从加州理工到高盛银行名人故事1 一定要让客户赚钱 瑞士银行环球投资GAM（ow-nedbyUBSA.G.），我任亚太区董事（20xx-2006）。自从在高盛体验到客户的力量后，我就希望在瑞银的*下面是小编为大家整理的2023年度从加州理工到高盛银行名人故事3篇,供大家参考。
从加州理工到高盛银行名人故事1
一定要让客户赚钱
瑞士银行环球投资GAM（ow-nedbyUBSA.G.），我任亚太区董事（20xx-2006）。自从在高盛体验到客户的力量后，我就希望在瑞银的*台上，试着体验一下，究竟这些客户是认高盛的牌子，还是具有高盛客户服务能力的人。结论是，虽然很不容易，但是可行。
不容易，是因为你不能调动高盛拥有的资源，怎么办？算算手上的牌，什么领域最强。集中兵力攻下某一个领域的客户龙头。只要这个攻得下来，这个领域的老二，老三，也一定攻得下来。
市场上的讯息和机会，就要靠许多互利互惠的合作伙伴交换。单边的交易一定不会长久。双边的互利互惠关系，就可以长久。时间资源有限，所以战略合作伙伴的选取，至关重要。但不管如何，一定要让所有客户都赚钱。
我一直不是很好的员工，我的价值通常体现在替客户赚钱，或是抓住公司成长的方向，替公司股东赚钱。在职位升迁方面，我提不出什么好建议，这方面，说实话，我很失败。但因为总能替股东和客户赚钱，等到我自己创业时他们给了我很多帮助。
在如何适应公司文化的问题上，我有两位良师益友，曾给过我很好的建议：一位是*银行副行长朱民。有次我向他请教，他如何能在上司频繁更换的情况下，坚守岗位。他说他是从责任出发，在他的位置上做好赋予他的责任。另一位是瑞银**李一。他说人在社会上，总要找到一个位置，扮演好自己承担的角色，人生总是有几次热闹。有了如此开阔的“社会和人生”视野，很多事，退一步，海阔天空。位置和责任，是一体的两面。另外一种，就是“投资老板”，反正老板投资员工，员工何不投资老板？只要投资对人，事业就会一路往上。
从加州理工到高盛银行名人故事2
有用的报告未必是最厚的
在我任麦肯锡顾问公司McKinsey&Company大中华区公司融资战略顾问（20xx-2001）的两年，麦肯锡的重点是，在无法提供如投资银行在资本市场融资交易的情况下，如何让全球500强CEO愿意付钱购买麦肯锡公司提供的服务。因为麦肯锡除了人力资源，没别的了。
麦肯锡是一个全球性的人力组织，有一套管理人力资源和智慧产品的系统，而且有一定的传承性。一个案子来时，如果全球其他的公司已经做过类似的案子，有档案可以参考，可以从全球研究中心调看档案。
麦肯锡收了客户的钱后，必须在一定时间内提供服务。做很厚的分析文件，或留得很晚甚至超过半夜。但你问他这么厚的报告，最后到底说明什么问题，他却不一定说得出来？这和PIMCO的投资文化是完全相反的。在PIMCO，你可能上班时间不是很长，但压力很大。
你的时间是否值钱，就看你是否在交易上的判断正确，是否能替公司赚钱。你可能每星期读很多华尔街研究报告，最后只能总结一句话，不是看你写多少字，是看你写出来的字是否赚钱。
从加州理工到高盛银行名人故事3
任职麦肯锡
高盛（亚洲）有限责任公司GoldmanSachs（Asia）LLC。我任大中华区资产管理部业务负责人（20xx-2003）。“高盛帮”是一个开放系统，即使离开了高盛，依然有效。全天下的对冲基金和对冲基金上游的资金，很多掌握在高盛人的手里，而且高盛人之间，有种互信。只要互相一听你上个工作在高盛做什么，大概是否投资给你，投多少，就可以定了。
如何进高盛，就各凭本事了，事前的准备一定不能少，但最后能进去的，也只是极少数。
高盛鼓励全球同事互相沟通。对外，它基本上只做全球每个国家最富有的三到五个人或家族的交易。如何让这些人最后选择你来提供服务，这对银行家是最大的考验。要当这个机构的高层非常不容易，许多高盛集团的前领导人离开后，继续领导着美国财经界，对华尔街和美国*的财经决策起举足轻重的作用。相对麦肯锡而言，高盛更多负责客户的战略和融资，麦肯锡有时配合高盛团队，做一些公司内部组织和人事的整合，这种搭配在*国有企业上市时最容易看到。高盛攘外，负责战略和资本市场，麦肯锡安内。
我在高盛学到的是和这些最出色的人才打交道，究竟该具备什么功夫，如何棋先一着，发现下一波具全球影响力的领导者。
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