浅谈企业管理中人才的重要性 浅谈企业管理中人才的重要性论文摘要企业的管理工作既是一门科学,又是一门艺术.反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又要具备管理艺术。首先要正确的认识和理解管理企下面是小编为大家整理的浅谈企业管理中人才的重要性 ,供大家参考。
浅谈企业管理中人才的重要性
论文摘要
企业的管理工作既是一门科学,又是一门艺术.反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又要具备管理艺术。首先要正确的认识和理解管理企业和管理人才两者之前是相辅相成密不可分的，切实了解企业所处的社会环境和发展方向。然后，结合企业实际，认真分析总结，就企业管理中存在的问题以及这些问题和人才管理的联系作深入细致的研究剖析，变不利为有利，从而提高企业竞争力。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平.提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀.因此,,管理艺术是很有意义的.大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘.只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙.员工的参与是企业成功的重要砝码。精神文化的建设更重与物质文化的，无论是在任何单位都离不开人的组成,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理企业应该从人入手.人是企业的灵魂.
关键词：企业管理
人才关系
人才流失
人才影响
目
录
引
言
……………………………………………………………………………1一、企业管理概论
…………………………………………………………………11、企业管理定义及主要因素…………………………………………………12、企业管理之人力因素………………………………………………………2二、企业发展与人才关系
…………………………………………………………21、创业之初两者关系…………………………………………………………22、企业发展两者关系…………………………………………………………33、规模企业两者关系…………………………………………………………5三、人才对于企业的影响
…………………………………………………………51、人才对企业制度的影响……………………………………………………52、人才对企业架构的影响……………………………………………………63、人才对企业文化的影响……………………………………………………6四、人才流失因引起重视
…………………………………………………………81、人才流失的危害性…………………………………………………………82、人才流失的原因……………………………………………………………9五、企业人才的运用及管理
………………………………………………………101、人才运用及分配……………………………………………………………102、人性化管理…………………………………………………………………113、激励制度的建立……………………………………………………………13六、结论
……………………………………………………………………………13七、参考文献
………………………………………………………………………14浅谈企业管理中人才的重要性
引
言
企业皆有云:以人为本。人才，是企业和社会发展最核心的要素。企业的职能是“发展企业展示平台，整合企业资源”。唯有人才，才能组建这样一个平台。而人才与企业更多的是相互配合相互发展的依附作用。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留。
人类继二战工业文明告诉发展之后，进入知识经济时代。高新技术迅速发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化，跟随着新时代的到来，人力资源的开发利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最重要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉，人力资源的争夺，对人才的培养成为当今社会时刻关注的重心。
“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才”。江泽民同志指出“时代在前进，事业在发展，党和国家对各方面人才的需求必然越来越大。要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。”“人才问题，关系党和国家的兴旺发达和长治久安”。治国如此，治企也如此。在构成生产要素的诸多因素中，人是最活跃的因素。没有钱财可以融资，没有物资可以购买，但不管机器如何先进，缺少了人的操作、调整、维修，必然是废品一堆。没有人气的企业，是没有创造，没有开拓的企业。企业为树，人才就是根，根繁则叶茂，根固则树荣。作为现代企业面对加入WTO，世界经济全球化和国家的进一步开放，如何加强人才管理，提高企业竞争力就显得尤为迫切和重要
一、企业管理概论
（一）企业管理定义及主要因素
企业管理以通过预定计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源。以期更好的达成企业目标的过程。
而企业管理的重点则是企业管理的整体系统，无论企业自身系统是否完善，这套系统从企业的创始之初便存在，简析如下
例：街边的包子店，以企业管理定义来定义他的企业系统非常简单。包子店的预定计划即是每日计划销售多少包子，每日凌晨组织生产包子，控制每日销售量所遗留物品。因包子店所有员工及领导总人数为二至三人，所以激励及领导环节则可以忽略不计。尽管这套企业系统并不完善，但它也具备企业管理系统构造的一部分，并且能完成短期的有效运转。
而根据企业管理定义，我们可以得出企业的几大主要组成因素。即物资、人3力以及财力三大主要组成部分。无论任何一家企业创业之初便由人作为牵头而进行创立。因此可以得出，人力是企业管理三大元素中最重要元素。
（二）企业管理之人力因素
任何一家企业的人力都包含多项工作性质不同的人员。从上至企业老总，下至企业车间工都是企业人力的组成部分之一。概括而论，只要是一个正常的人类，他都是符合任何一家企业的人力。但因每家企业的工作性质不同或工种不多，导致每家企业对于人力的选择则有不同或定置的一定要求。这便是我们口中常谈的人才。
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人员，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
这是人才区别与普通人力的一个关系，而针对企业。应分以下三种。
1、领导型
每家公司都具备一位领导型人才，他有可能是老板或者是具备决策权的人员。他是企业的“第一把手”代表公司最终的决策与执行。针对公司重大运营事项进行决策，包括财务、经营方向、业务范围、主持公司日常活动、任免管理人员等等。这类型的人才通常以CEO、总经理、董事长等头衔出现。他们具备的是掌握全局的能力，是属于高级人才。
2、管理型
从人力资源部的部长，董事会的成员，行政部的经理等等，这类管理者。他们除本职工作外还多有一项工作职责。协调领导型与执行型之间的关系，包括任务的传达以及管理。是公司正常运转并且有效执行的重要组成部分，一位良好的管理型人才可以有效避免公司人员的流动，公司企业文化的建设等多项有益目的。也是人才这个名词的主要代表型。
3、执行型
通常上，这类型人才主要用于执行领导型的决策，管理型传达后的任务或者工作目标，来实现创收效益的主要组成部分。大多以技术才能或者专业才能组成的主要人力类型。也是人才类型中最为初级的人才。这类型人才在多家企业里通常以大学生或者专业人才为主，他们的流动性有很大的可能性，每家企业常年都会招收这类型人才作为储备使用。
无论这三种任何人才，对于企业管理，包括企业制度的执行都有划分不开的关系。
二、企业发展与人才关系
（一）创业之初两者关系
关系定论1，领导与执行的碰撞。
关系定论2，制度的定制。
我们以一家中小型规模企业为基础，来讨论其中关系。由于中小型企业刚刚4建立，领导型分为两种，一是人才领导型，二是庸才领导型。而通常创业的刚刚开始，中间的管理型人才变动是非常大的。而公司主要人才——执行型通常是最为稳定的。毕竟公司主要的收入依靠执行型来进行创造。
假设1，人才领导型通常会制订好公司制度，并定制本年度销售或业绩目标，并在短时间内完善缺少的制度部分。但由于没有管理型人才的中间协调部分，制订的本年度目标往往没有完全传达到执行型人才那里。于是导致有领导，无执行的问题。这也是大部分中小企业所碰到的问题。并且由于很多人才领导型都会亲力亲为，而造成一定制度的混乱。而如果这个时候有一位能力较佳的管理型人才出现，或者从从执行型人才中培养一位人员作为管理型使用可以较快的解决问题。
假设2，庸才领导型大多不擅长管理，并对于管理的重要性没有太多的认识。例如常说的暴发富，由于他们在短期内得到了大量资金或者本身拥有多项资金，这不包括亲戚捐助等情况。他们创立了企业，他们也会很快制订企业工作目标。生产什么，销售什么。通常，他们在短期内会把自己当作是执行型来进行工作。也就是老板作销售的模式。而这种方式产生的效应大多公司混乱，规模发展不起，导致业绩无法大分比增长，从而导致创业失败得多项问题。并且因其自身是老板的缘故，管理型人才进入开始制度不明，权利不清。反而造成公司内乱不断。
而这时，如果庸才领导型以雇佣方式，聘请领导型人才进行公司管理经营，自己参与到部分决策权，再由领导型人才分配管理型人型工作事物。会得到很高的效果。
以上两个假设，都会造成一个弊端便是创业之初，老板与员工的摩擦不断，造成两个阶级的阶段，多次摩擦碰撞，离职事情屡屡不断。
其定论2，无论哪种假设，一家创业之初的公司都必须有一个良好并且有效执行的制度，而定制制度的人员大多以管理型人才为主。
从而得出定论，创业之初，更应注重管理型及领导型人才，合理使用他们的职能对于企业发展能起到不菲的效益。
（二）企业发展两者关系
这里以一个案例进行简要分析。
袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他5听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。但经销负责人则认为，市场在不断改变，市场的竞争需要不断新产品的诞生以满足消费者的需求，才可以使得公司有效发展。双方由于意见不同意，会议不欢而散。并有可能产生很多暂时隐藏的危机。
以上案例是一家在一定效益后准备突破企业发展时碰到的问题。主要以产品的定位而产生的矛盾。但这并非属于公司发展方向错误问题。
首先，双方的会议目的主要是以发展公司为主，而双方站在不同的立场考虑，结果都是希望公司能进行有续的规模提升。但在会议结束时反而产生不好的效果，意见分歧导致日后多项工作都有可能无法完全执行到位。不配合不执行的态度是最大的弊端。
也正可以看出，发展中的企业正常的运营发展下，执行型的人才大多稳定或者少量的离职不会造成公司极大的影响。反而领导型与管理型的摩擦为主，由于发展中要突破的业务量，提高公司发展轨道，两者相互间的意见开始出现分歧。
此刻管理型的人才大多也是从创业之初一并走来的员工，对于企业赋予了很多的精力和感情，公司的企业文化也在多年发展中逐渐诞生。但毕竟在公事上面与领导型产生的分歧会导致两者的分离。至于领导型人才短期内还在考虑公司发展问题，会忽视掉与管理型人才的沟通，从而导致发展未成，反而有可能公司元气大伤。若这时，领导型人才重视管理上的沟通，可以大举避免这个问题的出现。通过沟通并且阐述双方的意见，在进行市场调查或者论证后，重新定置并且思考公司未来目标，是目前主要负责的事项。
因此，发展中公司，更应注重领导型人才与管理型人才的有效沟通，为将来的公司文化形成打下有效的基础。
（三）规模企业与人才的关系
通常企业发展到一定规模的时候，会着重于企业扩展，企业品牌树立，企业文化的影响，并且收到效益非常好。此时人才与企业的关系大都比较良性，只要企业在注重发展同时，注意下企业员工的升迁，奖惩，福利方面，可以让众多执行型人才造成归属感。而小的人才变动也是一家企业非常正常的举动。
此时规模企业内部管理主要可能是管理型人才与企业的关系。通常这个阶段管理型人才会产生一定的懒惰感，包括权利的滥用等，因此公司领导型人才一定时候可学习下例如著名的“康熙大帝体察民情”并公正无私的来处理一些，会使得公司的工作机制更加完善。
三、人才对于企业的影响
在资本市场日益成熟的今天，每个企业的经营者都有一定的营销和管理方面的经验和常识，但只有那些眼光锐利，分析判断准确的经营者才能作出正确的决策，这种高素质的经营者就是企业家。企业家的对企业的巨大推动作用是毋庸质疑的。改革开放以来，我国很多企业乃至一个地区的发展可能就靠一两个人的带领，人们通常贯之以“能人经济”（华西村的发展即是最好的例证）。假如在同一区域同一行业有相同规模的两个工厂，派两个能力差异很大的人分别担任厂长，其收益肯定不一样。那么对于多出来的那一部分收益，我们既不能归之于资本，也不能归之于劳动，而只能归之于企业家的个人才能，我们同样称之为人力资本。
（一）人才对于制度的影响
在传统企业形式中，企业的产权是以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点的，即出资方依各自出资多少拥有企业产权，而经理、技术人员等只是资方的雇佣劳动者。劳动者按工作量取得相应的报酬，并没有企业的产权，也就没有对企业的收益权和处分权。在这种产权构造中，货币资本是主动方，而劳动力处于一种被动的、受支配的地位。但在人力资本出现并且作用日益凸显以后，企业中已不再是货币资本一统天下，人力资本开始拥有了部分产权。而且，二者的关系正发生了某种逆转，货币资本逐渐变为被动资本，而人力资本逐渐变为主动资本。企业的产权构造发生了悄然的变化。
相较西方发达国家而言，我国人力资本拥有产权的进程要慢得多。技术入股刚刚开始尝试，而且有很多的限制条件；而企业家以其经营才能折价入股还没有起步。这也是传统观念的偏见所致，我国传统的政治经济学理论向来重视具体劳动，轻视抽象劳动；重视体力劳动，轻视脑力劳动；重视生产性劳动，轻视经营性劳动。这些偏见在很大程度上左右了相关政策的制定，阻碍了人力资本取得产权的进程。
人力资本价值得不到承认的后果是拥有人力资本的人缺乏动力为企业工作，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。国有企业受传统观念影响最深，因此人力资本流失问题也最为严重。流失的人员绝大多数是管理、技术骨干，具相关统计，有的国有企业流失人员多达60%，而外资企业和私营企业中，高级管理、技术人员和技工70%以上来自国有企业。我们经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将成功之际，该项目的负责人带着成型的项目到其它企业入股了。国有企业的经营者带着管理经验、营销网络倒向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜，这不但给国有企业带来了巨大的损失，同时也给这类企业带来了惨痛的教训。因此，国有企业产权结构调整的关键是处理好货币资本和人力资本的关系，要改变以往那些只有实物资产才能拥有产权的条规限制，允许某一方面的专家、精英尤其是企业家和高级技术人员以其自身的人力资本折作股份，拥有一部分的产权。因此，只有真正重视人才和以人为本的企业才能得到迅速的成长和不断的发展壮大。如天津的光华教育集团，作为一个创立于1990年的民办学校，其创业初期便从全国各地招聘优秀的教育工作者，不但给他们优厚的待遇，同时对于有突出贡献的专家、学者还给予企业的原始股份。经过的十几年的努力，如今的光华教育集团在全国各地拥有几十所分校，其资产也由原来的几十万发展到现在的几十亿元。从光华的成长不难看出：企业的发展需要对人才的重视，更需要给予他们对企业的收益权和处分权，这样才能发挥主观能动性和工作的积极性，从而对企业的发展起巨大的推动作用。
（二）人才对于企业架构的影响
公司的法人治理结构是现代企业特有的运行机智，其特点是权力的分力与制衡、决策的科学与民主，它是与企业的产权结构紧密相连的。既然人力资本的形成对企业产权结构产生了冲击，这一影响就必然延及企业的法人治理结构。公司治理的基本要务是解决经营者与所有者的关系问题，按照简单的理解，就是董事长与总经理的分离，总经理负责企业的经营运作，董事长对总经理进行监督并决定公司的重大战略决策。人力资本形成以后，这一点逐渐发生了变化。无论是理论还是实践上，都不再强调董事长与总经理职能的截然分离。西方国家出现了CEO(首席执行官),CEO除对企业的经营管理直接负责外，还具有提名内部董事的资格，因此一般认为CEO拥有50%～60%的董事长权力。CEO受企业战略决策委员会的领导，而这一委员会的成员不一定是财产所有者，非财产人士占据了相当的席位。这说明在现代公司治理结构中已开始重视人力资本，而不再强调所有者对企业的控制。随着我国经济体制改革的不断深入和市场经济的不断完善，中国企业在经历了种种挫折和坎坷后，从逐步理解CEO到重视CEO。在2003年的《服务导报》上曾报道了中国最昂贵的CEO课程揭密：
20天，学费2.8万美元,对参加者还有一个要求——企业资产不低于10亿美元，面对这样的苛刻条件，报名者也有很多，同时招募的学员必须是具备很强的学习能力、沟通能力和领导能力的企业家。这也说明了人力资本对企业法人治理结构的影响也越来越大。
（三）人才对企业文化的影响
人力资本对企业的产权结构和法人治理结构都产生了巨大的影响，那么，企业文化也必然发生相应的变化。具体而言，人力资本对企业文化的影响包括以下四个方面：
1、强调协作和团队精神
科学技术的不断发展，经营才能的专业化，以及市场环境的日益复杂化，使得管理者往往领导着比自己更专业的下属，管理的是自己并不熟悉的领域，不同的岗位人员具有很强的不可替代性，因此，传统的命令与控制手段已经落伍，必须充分尊重雇员的个人价值，给他们创造一个相对宽松的工作环境。企业管理目标的实现，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依赖于成员之间的配合和协作。由于人力资本的生产影响很大，因此企业必须致力于培养“团队精神”，使每个成员找到自己的归宿感、使命感，相互理解，相互协作。这是因为在当今社会，人才的流动越来越重归属感、使命感。
2、强调个人之间的能力差异很大
新的企业理论认为，人与人之间不仅存在能力上的差异，而且这种差异的幅度可能很大。正是能力的差异，因此老总就是老总，清洁工就是清洁工，他们的岗位差别已由其能力差别而决定。摩托罗拉公司的雇员每个季度都要交一个总结，其中第一条就是：你觉得目前的工作与自己的能力是否相符？这与我们传统的观念恰好相反，我们一直认为人与人之间不存在能力差异，每个人的贡献大小仅是由分工决定的。因此，把个人视为螺丝钉，拧到哪里就在哪里出力。与之相应的，是岗位与能力的不相匹配，经营能力较差的人可能成了厂长、经理，而真正的企业家可能只有很低的职位，这样的安排是缺乏效率的，也导致了高级人才的大量流失。这种状况不扭转，企业的效益就很难提高，也直接导致大量人才的流失。为什么现在好多民营企业中有60%～70%的技术骨干和高层管理人员全部来自国有企业，这便足以说明一切。
3、强调人们收益方式的不同
由于员工间的能力差异很大，由此导致了他们对企业的贡献大小、贡献方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。对于一般雇员来说，仅根据其劳动量和契约获得劳动收益，而人力资本不仅要的劳动收益，而且还要获得相应的产权收益，产权收益的大小以其自身价值折价入股来计算。这也是我们国有企业中长期存在的一个问题。国有企业中奉行严格的“按劳分配”原则，对于技术人员的特殊技术才能和企业家的经营才能始终视而不见，只承认他们的劳动收益，而不承认他们的产权收益，后果是企业的经营者往往想方设法扩大“在职消费”，铺张浪费、吃回扣、出卖企业技术等现象十分普遍，从新闻媒体的大量报道中我们知道，这些行为给企业带来的损失，远比承认人力资本价值而分配给他们的产权收益的部分大的多。
4、强调个人之间收益差距很大
个人能力的不同，收益方式的不同，都会导致收益大小的不同。差距之大，有时可能超出我们的想象。亚洲最高工资和最低工资的比值是700倍，美国是1300倍，我们国家只有5～6倍。即便是这个5～6倍，也是对以前的“大锅饭”、“平均主义”进行了长期矫正的结果。人力资本必须得到相应的报酬，如果报酬不足以补偿它的损耗，那么，技术人员就没有动力去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心投入经营活动。当然，报酬的方式是多种多样的，美国收入最高的经理拿到的并不是现金，其中很大部分是公司的股权价值，这一点很值得我们借鉴。在中国加入WTO的今天，从个人收益方面来讲，必须拉开距离，充分调动员工的积极性、创造性，同时也可以反映出对知识及其人才的重视，这同我国提出的“科学技术是第一生产力”的国策是相统一的。
四、人才流失因引起重视
分析近一两年来,一种新的行业兴起了,这就是所谓"猎头公司".猎头公司是采
取特殊的手段,为企业招募人才.它不同于以往的人才招聘和人才市场,它不登广
告,不接收应征信,而是根据企业的需要,直接与目标人物接触.换言之,是用人
单位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的来什么,挑什么.华南第一个猎头公司———天马猎头公司,在广州一挂牌,顾客就蜂拥而至,其不乏像太阳神,南源永芳这样的大集团.猎头公司的兴起,表现出的是企业界对
于人才的渴求.随着市场经济的,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能
获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍.归根结底,企
业的竞争即是人才的竞争.翻开报纸,随处可见的"高薪招聘"的告示,更显
示了企业界求贤若渴的状态,而人才呢?人才到哪里去了?人才流失问题优秀人才出现流失现象,公司往往会把责任推到基层人事管理部门,认为人事
出现问题就是人事部门工作失误造成的,许多人事管理专家也有类似的看法.其实,人事部门的工作是尽量客观准确地测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定
和标准.而制定薪资标准,研究奖励制度,打造竞争机制培养员工积极性,安排适
当的教育及培训计划,这些都是整个公司文化的组成部分,是由各部门和董事会总
体制定的,所以这并不仅是某一个部门的问题.人才可以自由流动,和个人有了双向选择的机会.企业从被动地接受国家配置
人才转变为真正自由用人单位.个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿
自由择业的劳动者.在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置
与使用人才,已成为当前的重要课题.
市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。
（一）人才流失的危害性
外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。
企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
（二）人才流失的原因
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
11人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。
五、企业人才的运用及管理
企业的管理工作既是一门科学,又是一门艺术.反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又要具备管理艺术。首先要正确的认识和理解管理企业和管理人才两者之前是相辅相成密不可分的，切实了解企业所处的社会环境和发展方向。然后，结合企业实际，认真分析总结，就企业管理中存在的问题以及这些问题和人才管理的联系作深入细致的研究剖析，变不利为有利，从而提高企业竞争力。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平.提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀.因此,,管理艺术是很有意义的.大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘.只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙.员工的参与是企业成功的重要砝码。精神文化的建设更重与物质文化的，无论是在任何单位都离不开人的组成,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理企业应该从人入手.人是企业的灵魂.
（一）人才的运用及分配
首先，选人要以组织性质和组织目标为基础，选择与组织相配的人才。随着经济全球化的加速，技术更新加快，产品生命周期变短，客户需求日益多样化。企业要在这种环境下生存并发展，招聘工作也必须与时俱进，仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作相适应外，员工的个性必须与企业文化、价值观、组织目标等匹配。
其次，选人还要讲究方法的多样性。例如，高级领导层参与人才招聘，这种办法的好处是一方面体现了对招聘新人的重视，另一方面，高层领导经常参加各部门的业务会议，使他们对人才的需求了如指掌。对于一些科技含量较高的公司来讲，选择人才还需要有高级技术人员的参与，因为只有顶尖的技术人员才能筛选、分辨出合乎专业要求的应聘人，而不是由非专业人员选择技术人员。
再次，选人还要采用人海战术，以“从多挑多选到精挑细选”为原则。
我们还必须注重一种用人的技巧，那就是要学会做好人才的组合。绩效管理的核心是用人，用人包括两个方面，一个是用单独的人，另一个是用组合的人。在有些情况下，把互补的两类人用在同一个场合会起到事半功倍的效果。例如，在找不到合适的人选，而又事情紧急的情况下，领导者不妨试试组合人这一策略。当然，在大部分情况下，绩效管理还是倾向于权力到人、责任到人的，如果能够做好团队中的角色分工，这与恰当使用组合人有异曲同工之妙。
最后还要强调的一点是，选人还要参考环境因素。《孙子兵法·势篇》中讲到：12“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。这里的“势”我们可以理解为大局和环境，其含义就是领导选人、用人要有全局观，要充分认清所处的环境。例如，我们在环境动荡的时候应该谨慎使用富有冒险精神的人；而在组织处于危机时大胆启用有创新意识的人才。再如，华容道关羽放走曹操，这一案例并不能证明诸葛亮用人的失误，而恰恰说明了诸葛亮在用人上有全局观，他通过放曹操而制约孙权，正是在这一更大厉害关系的基础上来选人和用人。卓越的领导者们若能将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，从全局动态出发，选择适于担当重任的人才，那么他自己就取得了全局胜利的主动权。
（二）人性化管理
人性化管理可以加强职员对公司的忠诚度，可以加强团队合作，可以促使其发奋为公司工作等等。人性化管理被提到了一个前所未有的高层次上。然而，企业实施的效果又是怎样的呢？部分企业进行人性化管理确实带来了一些成果，加强了大家的沟通。然而，有些员工不按时完成工作，犯了一些错误，企业睁一只眼闭一只眼，认为这样会加深员工对公司的依赖，会对公司感恩，认为这样人性化管理更彻底。这样就扭曲了人性化管理的根本。如何才能做好人性化管理呢？把握其中的尺度呢？
1、人性化管理不等于人情化管理
首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母般的关怀、妻子般的体贴。而很多做的失败的公司人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。但是人性化管理实施过程中,没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：1．建立、健全规章制度——保持员工热情的基石;2．建立与不断改进激励机制;3．培育良好的企业文化。另外需要做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度，发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果。
2、用制度提升人性化管理
没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性13化重要。
“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如：在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
其次，人性化管理不等于员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。
3、建立良好沟通制度
沟通就是信息交流，就是对话。内部沟通对于企业来讲，是一项十分重要的活动，因为生产力来自企业内部，尤其是企业内部的人。企业通过良好的内部沟通，可以让员工畅所欲言，使员工积极承担义务而不是去服从指挥。也只有良好的沟通，才能使企业的各阶层相互了解，企业才会有高质量的产品、优质的服务和丰厚的利润。沟通的功能分为：1控制员工的行为2激励员工的行为3员工表达情绪。因此，良好的沟通贯穿在人性化管理的整个过程，良好的沟通集中表现在公司里的一种气氛。沟通与企业文化息息相关，沟通是企业文化中不可缺少的重要组成部分。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此沟通的表现形式也是多种多样的，会议气氛和团队气氛只是公司气氛的只是两个简单的例子而已，在不同企业文化的影响下，不同公司表现出来的企业精神、企业作风、企业道德、服务意识、学习氛围、行为规范实际上都是一种广义的公司气氛。
所以，企业文化是人性化管理的基本，广开言路、加强沟通是企业能够真正让员工发挥主动性的根本。
另外，我们还要通过文化活动，有效增强沟通，提升凝聚力。一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样14有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，还要重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。
（三）激励制度的建立
激励制度能有效的提升企业内部凝聚、团结、并提升自身价值观，保留人员过多的流失或者变动。良性的激励制度能让更多的员工减少惰性，提高工作效率。例如本月度制订工作目标，达标者获取一定数额的奖赏。奖赏的程度不一定需要很高的价值，同样会达到激励的作用便可以。任何一家企业没有激励制度，都会在短期内产生一定的人员流失。
大都人才都希望自身能有所突破并且升迁等机会，在短期内无法升迁的时候，便会考虑其它更高的发展。但这并不说明这些人才的不稳定性，古语有云：不想当将军的兵不是好兵。同理，在人员相对稳定的基础上，有效的建立一些激励制度，可以稳定很多人，并让他们看的到自身的价值，得到一定的满足感。
激励制度包含的方面非常广，从公司内日常行政到工作内容，可以通过举办一定活动的方式或者定制工作目标方式进行举行。通常大规模企业都有自身的一激励机制，在建立机制之后应考虑机制的运转以及公正性。
不公正的激励制度比没有激励制度还具有破坏性。因此，在日常的激励方面，应该慎重考虑，包括评比方式，执行方式等等。
六、结论
企业拥有众多问题，这里无法作一一相比较。但企业中几乎重大的问题来自于人才，无论是资金，还是公司的发展，人才几乎左右了发展趋势。是其它原因的主要导火索。有效的管理人才，重视人才，可以避免许多企业管理上的问题，无论制度的建立亦或是企业销售上的问题，优秀的人才都可以帮助解决这个疑难杂症。上述分析了人才对于企业从发展到运营上的关系以及影响，从而证明人才是企业管理中最不可忽视的部分，应给予重视。在任何难题面前，先考虑是否是人员的问题而造成。毕竟治标不治本的举措对于企业的发展有非常大的弊端。人是根本，也因以人为本，这才是企业良性发展最好的方式。
15七、参考文献
1.李
政
权
,《管理者自我提升的必修课》
,2007年
08月
2.李勇,《德才兼备》
,2007年
01月,3.扬雪《人才管理中的创新思维》,2006年
02月
4．《国际企业人才管理模式》FrankT.Gallo--美国波士顿大学组织行为
博士世界著名人力资源管理体系及战略设计专家，擅长跨国公司在全球范围内实施的薪酬和绩效管理方案规划：包括工作评估、整体薪酬福利计划、销售人员奖励计划、集团公司各级管理者奖励计划有超过25年的在美国和世界其它国家人力资源管理经验；多次作为前沿人力资源研究的发言人在美国以及世界其它国家举行的专业会议发表演讲。
5.《管子》参考其中一段《牧民篇》
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