跨国企业为什么失败7篇跨国企业为什么失败 跨国收购失败案例 【篇一：跨国收购失败案例】 三年前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。就因为一点言语上的下面是小编为大家整理的跨国企业为什么失败7篇,供大家参考。
篇一：跨国企业为什么失败
跨国收购失败案例
【篇一：跨国收购失败案例】
三年前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。加拿大bc省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的happy。但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。一次，张文学带队去香港招商引资。一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。”也有国内勘探机构的领导找张文学，推荐澳大利亚一个地质储量达400亿吨的大项目，“和我说了很多次，我考虑了一段时间，最后还是否了。”
类似的“道听途说”的故事只是再次提醒我们“在外的孩子都不容易”：国际化及走出去肯定是趋势与诉求，但海外资源并购面临审批、评估、融资、财务、整合不利等等诸多风险，必须慎之又慎。稍有疏忽，都可能“仰天大笑出门去，垂头丧气哭回来”。今年3月底，国家相关部委发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。文件提出，要拓展相互投资领域，加大煤炭、油气、金属矿产等传统能源资源勘探开发合作，积极推动水电、核电、风电、太阳能等清洁、可再生能源合作。实事求是的讲，借资源价格的周期性波动，以及“一带一路”等相关政策的致支持，国内企业确实面临又一波进行跨国的煤炭、油气、金属矿产等资源并购整合的好时机。借鉴往可以知来！中国企业在过往的跨国资源并购中有过不少教训，我们先不做高大上的复杂分析和评判。ifeng-energy在此做几个小故事的梳理，以飨读者。1首钢在秘鲁的风雨历程1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的
日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用“本土化经营”的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，此后首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。经过多年海外并购的试水，目前，对于很多大型企业来讲，在海外的资本投入和经营管理已经不再算是挑战，而在一个陌生的国家如何以当地人能够接受的思维和处事方式处理好劳资关系、搞好政府公关，才是真正的难点所在。只有摆脱夜郎自大和妄自菲薄的心理，以国际化的思维去审视矿业并购，进而用对方欢迎和接受的方式去进行交往、谈判以及并购后的整合，才能使企业的海外并购行动避免因思维的差异而铩羽而归。2中铝深陷泥沼、华菱并购fmg的亏本买卖2008年2月1日，中国铝业通过新加坡全资子公司，联合美国铝业公司，获得了力拓上市公司12%的现有股份，相当于力拓集团股份的9%，交易总对价约140.5亿美元。而中铝2007年的利润为200亿元人民币，交易对价远高于年利润。到2008年底，力拓的股价跌去74%，中铝的亏损额达到80亿美元。到2009年底，中铝两年亏损累计达120亿，排名冶金行业央企利润榜的最末位，创造了跌幅神话。仔细分析，我们会发现这项交易无论从财务、价格、控制力还是并购后效果的角度进行评价，都背离了收购的目标。2009年2月，华菱集团与澳大利亚fmg公司在香港签署股权合作协议，以2.38澳元/股的较低均价收购fmg公司17.34%的股权，成为fmg第二大股东，并获得了1000万吨/年的铁矿石资源。按照华菱钢铁董事长李效伟的说法，此次并购首先是价值投资，更确保了原料基地。然而，华菱集团却并未从这一大手笔国际化布局中获得应有的好处。2010年，华菱使用铁矿石约1200万吨，但只从fmg这里获得约300万年吨。而且，据知情人士透露，2010年华菱并未从fmg获得分红。2010年，华菱以26.4亿元的亏损额名列沪深两市亏损榜第一名。
中铝收购力拓9%股份后的巨额亏损、湖南华菱收购fmg后的原料供应问题等都是事前未做好尽职调查工作导致的严重后果。以中信泰富澳洲磁铁矿项目投产日期推迟为例，2006年中信泰富出巨资开建澳洲磁铁矿项目，资源量为20亿吨，设计年产量2500万吨，原计划投资42亿美元。由于事先没有做调研，开工之后才发现其工程规模之大、系统之复杂远远超出最初的预期，导致投资预算增加至52亿美元，其后投产日期被迫一再推迟。很多时候，人们走得太远以至于忘记了为什么而出发。缺乏长远的目标与规划，为了走出去而走出去，国际并购焉能不败？因此，在国际矿业并购中，需要确立长远的规划和清晰的目标，始终保持头脑的清醒和手段的灵活，确保并购活动达到既定目的，利国利民。3国内企业竞标奥尤陶勒盖项目失败本世纪初，蒙古国开始实行放开资源开发的政策，世界各大国闻讯纷纷加入对蒙古资源的开发行列，为从中分得一杯羹而奋力一搏，其中以奥尤陶勒盖铜矿项目最为引人注目。该矿是全世界迄今为止最大的铜金矿，包括紫金、中铝在内的六七家中国公司积极参与到了奥优陶勒盖项目的开发当中。然而，就在中国企业踌躇满志的时候，事情却节外生枝。当时很多国内媒体为了突出报道主题，在措辞方面很不注意，这让蒙古觉得奥优陶勒盖项目的背后还有着强烈的政治色彩。另外，政府层面的介入，让他们很反感，也伤了蒙古人的自尊心。2009年10月初，在连续数年的冗长谈判后，澳大利亚矿业巨头力拓矿业集团、加拿大艾文雷矿业与蒙古政府签署了在该国南部戈壁沙漠开发奥尤陶勒盖铜金矿工程的协议。如今控制奥优陶勒盖的4家公司为澳大利亚力拓、日本三井、住友以及蒙古本土的一家企业。该项目预计将于2013年投产，5年后达到年产黄金33万盎司，年产铜45万吨，成为亚洲最大的铜矿之一。当自己欣喜若狂的时候，是否考虑到了对方的感受？当我们说一句话、做一件事的时候，是否考虑过它的负面作用？资源并购的过程往往是利益对冲的过程，任何一个不经意的行为都有可能引起对方的反感和质疑。可见，海外并购波谲云诡，惟平和、积极的心态与低调、务实的行动能够制胜。4紫金矿业败走刚果从紫金矿业豪情满怀地发布《紫金矿业关于收购platmincongolimited股权公告》，到媒体报道该收购被刚果（金）
政府宣布无效，再到紫金矿业宣布放弃收购，这一过程可谓极具戏剧化。8月24日，中非发展基金总裁迟建新表示，该项目已经有很大进展，中非发展基金的代表团刚刚和刚果（金）政府进行过接触，刚果（金）政府已明确表示欢迎中国企业到刚果（金）投资。9月1日，资金矿业副董事长蓝福生对外表示，仍然在等刚果（金）政府的批准，具体事宜由被收购方来操作。9月7日，紫金矿业即发出了放弃收购的公告。在国际资源并购过程中，始终要保持国际化的法律意识，同各国的法律服务机构保持紧密联系，避免出现因不懂法律和政策而带来的损失。尤其要注意不同国家间法律体制的区别，如美国、加拿大和澳大利亚都是二级立法体制，省和州的权力在某些方面比中央还大。5中信泰富澳洲磁铁矿项目的雇工重担原住民自我维权意识的觉醒使得投资者与当地居民的社区关系愈加紧张。加拿大因纽特人、澳大利亚土著人、美加印第安人、新西兰毛利人、芬兰的拉普兰人居住区或保护地都可能存在此类风险。以加拿大安大略省勘探最热的“火圈”地区为例，该地区本是世界上为数不多的原生态环境之一，现因为矿业的兴起而面临着前所未有的环境危机。当地原住民称“资源公司”弃其利益于不顾,也担心被破坏的湖泊与沼泽得不到恢复。在国际资源并购中，环保与社区问题掺杂了文化传统与民族感情的因素，已经远远超出法律范畴，解决起来非常困难。此外，在某种程度上，雇工问题是国际矿业并购成功整合和顺利运营的最大障碍。一些国家强大的工会组织以及倾向明显的劳工保护政策使中国矿业海外投资项目的推进步履维艰。以中信泰富澳洲磁铁矿项目为例，由于难以承受当地矿工相当于教授水平的工资标准，中信试图将国内劳动者输出到西澳洲。经过中方企业和政府双双出面游说，才拿到数百个签证名额。但澳大利亚政府要求所有上岗工人必须通过全英文的资格认证，这难倒了几乎所有的待输出劳工。重视团队，相信团队，进而依靠团队开疆拓土、创造辉煌；谨慎用工，规范用工，建立和谐的劳资关系，这是一切国际并购活动取得成功的必由之路。
【篇二：跨国收购失败案例】
[愣挚]中国企业海外并购十大失败案例文i;本刊记者沈晓琳丁璐燕商务部提供的数据报示.2011年上半年，巾国企业对外并购巳交需u90
亿美元，仅其巾三个项目就达到62亿美元。然而，其中，巾同企业的表现尤其不住，通常表现为收购价格过高，60%-)-7~0u~10购后企业市值降低等。
这就是中同企业海外收购的现状写照。失败者站在了成功来自麦肯锡的研究报告中，可者的xot5l而:首先是收购前的宵目，导-致收购迎挫。企业急于出-以找到这样的话语:60%到手，结果看到的只是较低的购买价格，却忽视了购买价值和行70%的全球并购案例没有创业趋势，以至于在谈判过程中处于被动，甚至被对手夺食飞造价值，这冥中，中国企业的表现尤真不佳。其次是面临收购后的巨大压力。j丰购方和收购方在管理理念、市场机制等方而难以磨合，以至于无法形成协同效应，收购后巨大的程合成本把企业拖入泥沼之地。为此.浙商》记者接理了近三年中罔企业海外并购的十大失败案例，其中央企占了3个，地方罔11::有2个案例。回近=年中国企业海外并购十大失败(受挫)案例企业|阪嗣砸自|舷嗣边疆|收购盒.|失戴{曼锺}原因中国中化集团公司i町巴公司potash10%-20%的股权联手新加坡j炎马锦竞购2010年10月，竟购失败中国铝业公司|2009军2月，签署战略合附议|才95亿美元|董事会席位争议，卖方单元|2009牢6月，交易失败面撤销交易中国海洋石油总公司|非洲j叫阳smos|国际问上升趋势卖ener盯在加纳jubilee联合加纳国家石油公司一起竞购方认为中海j由竞购价格过低j囱囚的23.49%股权2010年11月，竞购失败香港*江基建有限公司|德国e.on旗下的英国电网|当槛管部门担心其垄断当地资产2011年3月，竞购失败电网资产光明食品集团165归|…西…旗下精业及可再生能源业务2010年7月，收购失败1.价，以0.5亿澳元价差输子竟购对手华为技术有限公司|摩托罗拉的无线设备部门|20佣月，参与竞胸|卖方怀疑华为赢得美国政府2010年7月，收购失败批准的能力，因此拒绝出售北京汽车工业控股公司l德国欧宝阴阳l20阳月，参与示意性竞标!无j酬购的呈阳权与美2009年7月，竞购失败国通用达成一致浙江梦姻问空股集团l美时帆业公司lm町年叫事宣l问期内由于银行信贷2010年3月，收购失败风险调查，梦娜收购项目没能完成贷款流程四川腾中重工机械有限公司l美国通用汽车公司旗下慢马岛|200阳月，意向收购|在双方商定的期限内3未能获牌、商标和商昂名称的所有权20才o军2月，收购失败得中国监管机构对交易的批准中国民生银行|美国联合银行控股公司|挡地j撒制，|受次贷危机影响美国联合银行2009年增持股份至19.9%未果破产倒闭2011.11zheshang047
【篇三：跨国收购失败案例】
跨国公司失败2015跨国并购失败案例2016-11-1902:03跨国公司又称多国公司（英语：multinationalcorporation,mnc），经常被称为跨国...微软公司宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树
篇二：跨国企业为什么失败
由丁跨文化管理的主体和客体都涉及到人因此在跨国公司的跨文化管理要强调对人的管理既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化乂要选择具化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责同时要加强对公司所有成员的文化管理让新型文化真正在管理中发挥其重要作用促进跨国公司在与国外企业的竞争中处丁优势地位
浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施
摘要
经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。
关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施
企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。
首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。
一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
二，管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
三，文化差异导致的跨国企业文化的差异性文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：（—），管理观念不同。西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。(二)，决策方式不同。西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。（三），企业管理结构不同。由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。（四），判断效果的标准不同。西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异。
第二,针对以上文化冲突，笔者提出几点跨国企业跨文化管理策略，以供参
考。随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动
时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业
文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不
同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处，协调合作，从而产生更大的正面增
值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，
从而成功运营跨国公司。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理
‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问
题’。调查显示，82％的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导
致的。目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的
状况。
1，树立正确的跨文化管理观念。在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。2．正确对待跨文化的存在跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但若是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。3，树立人本主义思想“十年树木，百年树人”，跨文化管理的关键是人的管理。跨国企业的发展主要是依靠人才资源。谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有利的竞争优势。这就要求管理者必须具有强烈的人才意识，并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来，得到自己员工的普遍支持，得到自己员工的心。因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分体现出尊重个人的人本理念。首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面，因此，文化的整合实际就是人们价值观念的整合，是人们思想的整合，最终体现在人们的行为上。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才体现出来，才能真正实现跨文化管理
的目的，否则跨文化管理则流于形式。同时，知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。只有通过外界一定的合理刺激，才能激发出员工的创造欲望。从员工的需求和发展出发，在对员工高度关心的基础上，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发员工的创造力和想象力，调动员工的积极性。而企业最终也能够通过开发员工的潜能，获取充足的智力资源从而实现自身发展的最佳途径。
其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。母公司的经营管理人员到国外分公司后，一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合，形成一种新型文化；二要在企业的日常经营管理中，经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输，通过制定体现新型企业文化的制度，将这种企业文化最终根植于企业之中。从而形成一种上下和谐、内外一致的合力，对企业的经营管理产生巨大作用。
由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此，在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
4．注重文化融合跨文化管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程，又表现为不同文化间的交汇或融合过程。所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。文化融合应注意从以下几方面着手：首先，进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括：（1）通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化3的技能。总而言之，在目前企业经营国际化大潮的冲击下，只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略，才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。其次，建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化冲突，使得每一个职员能够把自己的思想与行动同公司的经营业绩和宗旨
联合起来，同时又能在田际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业应付环境变迁的能力。在确定跨文化企业公司文化时必须突出公司经营目标的明确性、连续性、一致性。
对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨文化管理对跨国企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1＋1＞2的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产力的发展。对跨国企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。忽视了跨文化的管理，不是一种完善的管理。跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。
5，“对症下药”是中国企业跨文化管理的最重要的方法。“对症下药”地进行企业跨文化管理，是指在实施跨文化管理的应当有针对性地就存在的多元文化差异进行适当的调整。当然，我们还是坚信如果跨国企业的管理者能在多元文化冲突发生之前，就有效地预见冲突，有效地防止冲突发生，这必然会要求管理者首先要有强意识，并且在跨文化管理实施方面有丰富的实践经验作为基础。我们随着中国的“走出去”和“引进来”，我们会以海纳百川的胸襟为迎接每一个新的挑战做好准备!
6跨文化管理对我国跨国公司的启示。目前，我国尚处于跨国经营的初级阶段，投资规模小、地域广；未能形成全球生产经营体系；现有的跨国公司只是“中国式企业”在海外的扩展，还没有一套科学、有效的管理制度，难以应对国际市场的变幻风云。因此，学习借鉴美国、日本及全球发达国家跨国公司跨文化管理的经验，在现有企业文化的基础上实行并加强跨文化管理，是我国跨国公司增强企业实力与国际竞争力的关键所在。跨文化管理的成败关系到跨国公司的兴衰。我国跨国公司的决策者不仅应从全球发展战略的高度出发，充分认识跨文化管理的现实意义，更重要的是建立一整套中西合壁、行之有效的管理制度，并用科学、务实的态度去身体力行。只有这样跨国公司才能做大做强，在激烈的国际竞争中始终立于不败之地。
参考文献：[1]戚雨村.语言·文化·对比［J］.外语研究，1992，（2）.[2]G.Hofstede.Culture'sConsequences:InternationalDifferencesin
Work-RelatedValues.BeverlyHills:Sage，1980.[3]郑建祥论跨国公司的跨文化管理《企业经济》2004年07期[4]史稼菁中美企业的跨文化管理研究《华东师范大学》2009年
57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257710018030900123875771649826018180515771001803090012138572131192158918326577100180309001235957903682236107605357710018030900123565761352861437917425771001803090012355575087869704693279
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篇三：跨国企业为什么失败
浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施
摘要
经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具表达状，提出建议。
关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施
企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。
首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。
一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的职工具有不同的价值观，职工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究说明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
二，管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比方：缺少对本国文化和外国文化的了解、无视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
三，文化差异导致的跨国企业文化的差异性文化差异指的是不同国家，民族间文化的差异。文化差异主要表达在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会标准和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：〔—〕，管理观念不同。西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。(二)，决策方式不同。西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，躲避企业风险。〔三〕，企业管理结构不同。由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。〔四〕，判断效果的标准不同。西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差异，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业职工具有不同的思维模式、行为方式，职工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化，差异。
第二,针对以上文化冲突，笔者提出几点跨国企业跨文化管理策略，以供参
考。随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动
时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业
文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不
同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处，协调合作，从而产生更大的正面增
值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化冲突，
从而成功运营跨国公司。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理
‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问
题’。调查显示，82％的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导
致的。目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的
状况。
1，树立正确的跨文化管理观念。在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。2．正确对待跨文化的存在跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但假设是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。3，树立人本主义思想“十年树木，百年树人”，跨文化管理的关键是人的管理。跨国企业的发展主要是依靠人才资源。谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有利的竞争优势。这就要求管理者必须具有强烈的人才意识，并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来，得到自己职工的普遍支持，得到自己职工的心。因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分表达出尊重个人的人本理念。首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。文化的差异表达在人的思想、价值、行为等方面，因此，文化的整合实际就是人们价值观念的整合，是人们思想的整合，最终表达在人们的行为上。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才表达出来，才能真正实现跨文化管理
的目的，否则跨文化管理则流于形式。同时，知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。只有通过外界一定的合理刺激，才能激发出职工的创造欲望。从职工的需求和发展出发，在对职工高度关心的基础上，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，职工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发职工的创造力和想象力，调动职工的积极性。而企业最终也能够通过开发职工的潜能，获取充足的智力资源从而实现自身发展的最正确途径。
其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。母公司的经营管理人员到国外分公司后，一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合，形成一种新型文化；二要在企业的日常经营管理中，经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输，通过制定表达新型企业文化的制度，将这种企业文化最终根植于企业之中。从而形成一种上下和谐、内外一致的合力，对企业的经营管理产生巨大作用。
由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此，在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
4．注重文化融合跨文化管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程，又表现为不同文化间的交汇或融合过程。所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。文化融合应注意从以下几方面着手：首先，进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有职工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的职工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括：〔1〕通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。〔2〕文化的敏感性培训，训练职工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。〔3〕文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化3的技能。总而言之，在目前企业经营国际化大潮的冲击下，只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略，才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。其次，建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化冲突，使得每一个职员能够把自己的思想与行动同公司的经营业绩和宗旨
联合起来，同时又能在田际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业应付环境变迁的能力。在确定跨文化企业公司文化时必须突出公司经营目标的明确性、连续性、一致性。
对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最正确选择。跨文化管理对跨国企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1＋1＞2的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产力的发展。对跨国企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。无视了跨文化的管理，不是一种完善的管理。跨文化管理是跨国企业管理中不可无视，不可缺少的一部分。
5，“对症下药”是中国企业跨文化管理的最重要的方法。“对症下药”地进行企业跨文化管理，是指在实施跨文化管理的应当有针对性地就存在的多元文化差异进行适当的调整。当然，我们还是坚信如果跨国企业的管理者能在多元文化冲突发生之前，就有效地预见冲突，有效地防止冲突发生，这必然会要求管理者首先要有强意识，并且在跨文化管理实施方面有丰富的实践经验作为基础。我们随着中国的“走出去”和“引进来”，我们会以海纳百川的胸襟为迎接每一个新的挑战做好准备!
6跨文化管理对我国跨国公司的启示。目前，我国尚处于跨国经营的初级阶段，投资规模小、地域广；未能形成全球生产经营体系；现有的跨国公司只是“中国式企业”在海外的扩展，还没有一套科学、有效的管理制度，难以应对国际市场的变幻风云。因此，学习借鉴美国、日本及全球发达国家跨国公司跨文化管理的经验，在现有企业文化的基础上实行并加强跨文化管理，是我国跨国公司增强企业实力与国际竞争力的关键所在。跨文化管理的成败关系到跨国公司的兴衰。我国跨国公司的决策者不仅应从全球发展战略的高度出发，充分认识跨文化管理的现实意义，更重要的是建立一整套中西合壁、行之有效的管理制度，并用科学、务实的态度去身体力行。只有这样跨国公司才能做大做强，在激烈的国际竞争中始终立于不败之地。
参考文献：[1]戚雨村.语言·文化·比照［J］.外语研究，1992，〔2〕.[2]G.Hofstede.Culture'sConsequences:InternationalDifferencesin
Work-RelatedValues.BeverlyHills:Sage，1980.[3]郑建祥论跨国公司的跨文化管理《企业经济》2004年07期[4]史稼菁中美企业的跨文化管理研究《华东师范大学》2009年
篇四：跨国企业为什么失败
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那些在中国失败的跨国公司
作者：孟睿思来源：《中国经济报告》2014年第10期
随着中国企业越来越多地在国际上寻求开拓业务，同时，由于美国经济继续低迷，美国的知名零售商将目光投向中国的新机会，“适应”这一概念从未像现在这样重要过。企业必须适应当地的市场条件，这是一条被大家所熟知的箴言，但是似乎每一家成功的公司都有着对成功秘诀的新理论。反之，每一个失败的企业，都有一个针对为什么失败的不同解释。
一个经常被提到的统计结果是：48%的外国公司在开始运营的两年内失败并退出中国市场。简单看一眼那些最常被提起的失败原因就会发现，这些原因中存在着许多矛盾的地方：当一个企业因未能雇佣足够多的当地经理而失败的同时，另一家企业可能正因为没有充分利用外国专家而备受指责；当一家公司因为没有为当地市场推广产品而失败时，另一个失败企业可能正在因为将“假冒伪劣”产品带给中国消费者而倍受非议。几乎不可能从任何一个公司的失败中找到适用性的经验教训。这样会导致很多所谓的专家闪烁其词，将原因推托到“关系”或“文化差异”的陷阱中。
为研究失败的原因，我们看一下在中国最著名的“失败”的跨国公司：美泰（Mattel）、易贝（Ebay）和谷歌（Google）。它们每一个在美国都是行业中的领导者，在中国都有着光明的前景。与其试着去回答它们在哪里出错，倒不如问它们真的失败了吗？判断外国企业在中国市场的进入是成功还是失败（或反过来，中国企业在美国），笔者认为这是一个关于时间长短的函数。这些案例可能是初期损失惊人的例子，但从它们早期的经历来看，所有的公司似乎都获得了更深刻的教训，并塑造了它们长期上的成功。
美泰：边做边学
美泰公司于2009年在上海开了一家芭比旗舰店，但该店仅仅在两年后就被迫关闭。这家商店“太大，东西太贵，产品太混杂”。美泰曾认为，中国消费者会想拥有各式各样的以芭比为主题的服装、食物和商品。但芭比在中国并不像在美国那样是文化偶像，中国消费者不会购买昂贵的玩具娃娃。关闭该店铺为该家公司造成了大约3000万美元的损失，当然这些损失在其宏大计划中并不是那么重要。公司在那之后东山再起，自2010年以来，美泰公司在中国的销售额翻了三倍，并将芭比娃娃定价在一个更适合的价格点上。
最有趣的是，美泰公司首次进军中国当然不是毫无准备和知之甚少的。美泰本着为适应当地市场的最好意图，开发了一款具有亚洲特色的娃娃，取名为“玲”。但是，该公司的市场研究人员没有预测到：中国女孩更喜欢金发碧眼的芭比娃娃。在重返中国市场时，美泰推出了一款“小提琴家”的金发芭比娃娃。“这一次，美泰公司至少有两件事情做的正确”，《华尔街日报》
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中国专栏作家海伦·王写道，“美泰公司开始认识到中国家长希望自己的孩子是有教养的和仪表整洁的，而不再将芭比突出成时尚前沿的品牌代表。”
美泰公司的经验表明：一次失败的创业尝试并不意味着一个公司在新市场上就已经失败。将这些最初的失败视为必要的市场经验也许会更好——虽然公司能够为新文化尽其所能地去做筹备工作、开发新产品、进行市场调研，但有时候，求解的唯一途径就是跳进去，即使这意味着摔跤。
易贝：转向新机遇
其他外资公司能够把初期的损失转为全新的战略。有一种流行的观点认为，因为没有像淘宝一样建立模拟关系的机制（易贝没有买家、卖家之间即时通讯功能），易贝在2006年输给淘宝。并且易贝要求网购者按照西方标准在线上使用信用卡进行支付，而淘宝理解很多中国人可能因为没有信用卡，也可能因为安全顾虑，而不喜欢在网上使用信用卡支付，从而允许消费者货到付款。但是，虽然放弃了网上零售拍卖市场，易贝自身并不认为它在中国失败了。易贝发言人丹尼尔·斐乐称，“我们认为，我们现在拥有成功的、巨大的、持续增长的出口业务”。
易贝使用大数据对它的商业进行革命式改造。易贝与多家中国制造企业有联系，并与其分享最受用户欢迎的搜索项目，从而使这些厂家能够生产出满足用户古典美学需求的商品。据《大西洋月刊》报道，“中国出口商在满足美国网上消费者的需求方面，发现了巨大的机会。尤其是在服装、饰品、手机、珠宝、电脑以及其他消费电器方面。在易贝网上，中国向美国出口最多，其次是向英国、澳大利亚和德国。”
谷歌：着眼大视野
或许最近最为出名的跨国公司在中国失败的案例就是谷歌。表面上看，谷歌似乎是外国公司不懂如何在中国处理政府关系而受害的典范。中国法律博客（ChinaLawBlog）的丹·哈里斯给出了强有力的相反观点：谷歌依然在中国运营，而且运营状况良好——的确，谷歌在中国的声音没有像在美国那样广泛，但是宣告其失败也意味着忽视了更大的视野。谷歌从中国市场退出，与其更广阔的全球战略相适应，这种战略需要谷歌在道德和商业方面保持连贯性。
重要的是，谷歌的案例提醒了我们，在评估所谓的成功与失败时，需要着眼更大的视野：在中国市场退出，就必然意味着失败吗？我们是否可以把它理解为战略转移，抑或仅仅是一个实验的结束？像谷歌及上文提到的其他大型企业，它们进入中国的最初尝试在成本上只是九牛一毛。而且，即使这些尝试没有产生任何利润，它们也产生了许多富有价值的信息，这些信息可以为以后的决策提供参考。
拥抱长期
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当一个跨国公司开始在中国运行时，伴随那些眼花缭乱、令人兴奋的媒体故事的往往是这些公司遇到困难之后的悲观报道。当然，有些失败是真实的，失败的原因有很多：投入资源过少，过少或过多适应地方文化，对国外管理层的过度或过少依赖，与中国政府过从甚密或过于疏远，产量调整过快或过慢。
所有这些不同的原因，同样适用于寻求海外业务发展的中国企业。我们可以对这种反向的案例做一个类似的分析。例如，华为在进入美国市场上的困难与其在欧盟市场上的成功，这二者构成鲜明的对比。可见，决定成功还是失败，可能仅仅是一个时间长短的问题。虽然华为现在被美国政府阻止，但华为在欧洲的成功也是建立在一个真正长期的视角基础上。华为通过多年来建立与大学的合作关系和行业关系才取得了成功。所以，华为在美国市场遇到的困难可能仅仅因为时间节点不同于进入欧洲市场的时间节点。
篇五：跨国企业为什么失败
住房补贴配偶工作子女教育医疗保险休闲场所等三对外派人员进行外派前和外派后培训目前许多跨国公司存在一个问题是选定外派人员后直接派遣认为他们在母公司有较高工作绩效在海外子公司定会有同样绩效跨国公司忽略了外派人员在他国所要面临其他问题所以在外派前要对外派人员及其随行家属进行语言文化等相内容培训使他们提前了解并掌握国语言文化及风俗习惯同样外派人员及其家属归国后也要对其进行相培训减少他们对母国不适应四归国再安排由于对外派人员归国后安排不当致外派人员离职现象较为常见所以要降低海外派遣失率就要做好外派人员归国后再安排归国后再安排不仅包括外派人员工作安排还包括对其家属再安排通常情况下为了减少外派人员归国后不适应可以让他们与母国公司同事以及在母国家庭员保持联系让他们及时了解母公司情况了解母国实事新闻亲朋好友情况在归国前安排外派人员及其家属归国度假定期回国展措施般来说在外派人员归国前个月母公司就应该着手准备外派人员相归国事宜为其准备合适工作岗位对其家属进行妥善安排参考文献
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跨国公司海外派遣失败原因及改善措施
作者：史欢来源：《经济研究导刊》2015年第15期
摘要：随着国际化程度的加深，海外派遣成为跨国公司的必然选择，但海外派遣的失败率较高，分析派遣失败的原因，克服派遣失败对跨国公司而言尤为重要。分析海外派遣失败给跨国公司带来的损失，总结出海外派遣失败的原因，根据原因提出相应的改善措施，旨在降低跨国跨国公司海外派遣的失败率，提高跨国公司的全球竞争力。
关键词：跨国公司；海外派遣；派遣失败；改善措施
中图分类号：F272.92文献标志码：A文章编号：1673-291X（2015）15-0270-02
随着全球经济一体化的到来，跨国公司作为全球经济的载体受到业界人士的广泛关注。伴随着跨国公司的日益增多，海外派遣成为跨国公司日常经营的一种常见现象。跨国公司的海外派遣主要是指母公司将母公司或第三国员工派遣到海外子公司任职。然而跨国公司的海外派遣并不是十分理想，派遣失败的现象较为常见，因此海外派遣失败问题不容小觑。
跨国公司海外派遣失败的表现主要有以下三种：一是由于某些原因，外派人员被提前遣返；二是外派人员在海外子公司的工作效率低，没有达到预期工作效率；三是外派人员完成外派任务回国后，由于没有得到妥善的安排而离职。本文以研究海外派遣的损失、失败的原因及改善措施为基础，旨在提高海外派遣的成功率，增强跨国公司的全球竞争力。
一、海外派遣失败的损失
海外派遣的失败给跨国公司造成极大的直接或间接损失。外派失败给跨国公司带来的直接损失主要是高昂的成本费用，包括外派人员的工资、津贴、安家费、外派前的培训费用等。有调查显示，这些费用是国内同级员工收入的3～4倍。同时，外派失败给公司带来的间接损失也是巨大的。由于外派人员在东道主国工作期间，与东道主国的合作伙伴如供应商、客户及销售单位等建立了友好的合作关系，他们的离开会使跨国公司失去这些关系，从而使跨国公司丧失在东道国的业务机会。
外派失败会严重打击外派人员的自信心，给他们今后的职业生涯规划带来极大的负面影响，在以后的工作中，他们有可能会潜意识的排斥东道国的成员，拒绝与东道国文化的融合。同时，外派失败使得外派人员不愿与其他的外派人员分享经验、拒绝为其他外派人员提供帮助。另外，外派人员回国后，如果不能得到妥善的再安排，有可能造成外派人员离职或加入竞争对手公司，这会造成跨国公司人才的流失，其中的损失不言而喻。
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二、海外派遣失败的原因
无论从跨国公司还是外派人员的角度出发，外派失败带来的损失都是巨大的。所以，分析外派失败的原因并找出有效的方案加以预防，降低外派失败率对跨国公司来说是至关重要的。外派失败的原因大致有以下几个方面：
（一）甄选标准
目前，许多跨国公司外派人员的选拔工作不尽合理，主要表现在人员选拔的标准不科学。外派人员的选拔工作往往是由人力资源部门来完成的，据统计，仅有11%的人力资源经理曾有过海外工作的经历，绝大多数人力资源的经理对海外工作的性质及所面临的压力了解甚少。他们对外派人员的选拔仅依赖于他们在母公司的工作业绩，在很多情况下，将工作业绩视为选拔的唯一标准，对其人际交往能力，异国文化适应性，配偶的支持度等因素关心甚少，有时甚至完全忽视。而事实证明，很多海外派遣失败的主要原因就是不能适应异国文化或是配偶的不支持与不适应。
（二）薪酬制度
外派人员的薪酬问题也是影响派遣成功与否的一个重要因素。目前很多跨国公司将外派人员的薪酬分成基本工资和境外补贴两部分，然而这样的薪酬制度缺乏一定的合理性。首先，境外补贴的标准很难确定，不同国家的物价水平和税收制度不同，并且一直处在变化中。其次，薪酬制度缺乏激励性。薪酬的高低会直接影响外派人员的工作绩效，外派人员背井离乡，放弃原有的事业来到异国他乡，忍受着孤独与寂寞，同时还要受到异国文化的冲击，如果在经济上不能给予他们相应的补偿，势必会影响他们的工作积极性。另外，若外派人员是由经济发达地区外派到经济欠发达地区，他们的薪酬反而会降低，这也会影响他们的工作积极性。
（三）文化差异
海外派遣过程中会遇到很多困难，其中文化差异是最常见且持续时间最长的困难之一。母国与东道国的文化差异会使外派人员及其配偶产生极大的不适应感，给他们的生活带来极大的不便。同时，价值观方面存在的冲突和矛盾，也会造成外派人员行为上的无所适从，内心焦虑、产生不安全感。外派人员及东道国员工之间不能相互理解，沟通不畅，会影响外派人员的工作积极性，导致他们用消极的态度面对工作，更甚者会产生逆反情绪，导致外派人员提前回国或离职。
（四）家庭因素
家庭因素是海外派遣成功与否的一个重要因素。对于配偶及子女留在母国的外派人员来说，由于工作时间及空间距离的问题，他们不会有充裕的时间与配偶联系且不能陪在子女身
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边，如果家庭成员对此无法理解和支持，会给外派人员的生活及工作带来很大的压力，影响他们的工作表现与绩效。有调查显示，1996年美国外派人员中65%有配偶随行，其中67%的家庭至少有一个孩子，并且80%的孩子都在12岁以下。可见对于携带家属到东道国的外派人员来说，配偶在东道国的工作问题，子女在东道国的学习问题及他们对东道国的适应情况都会影响外派人员的生活与工作，若这些问题分散了外派人员的精力及工作热情，会影响到他们的业绩，甚至会导致提前回国。
三、改善措施
（一）确定科学的外派人员选拔标准
外派人员的综合能力对海外派遣的成败至关重要，在选拔外派人员时，要考察外派人员的综合情况，其中主要包括以下几个方面：业务技术能力；异国文化适应能力；人际交往能力；语言技巧；海外工作的愿景；家庭状况等。
（二）制定合理的外派人员薪酬制度
跨国公司应该根据东道国及外派人员的实际情况制定薪酬制度，外派人员在东道国的薪酬水平应该与其在母公司的薪酬水平相当，这样不会使外派人员在心理上产生落差。相对来说，外派人员更愿意到经济发达的国家工作，而不愿去环境恶劣的地区，所以，跨国公司要通过薪酬制度激励外派人员，提高他们的积极性。除给予外派人员基本薪酬之外，跨国公司要给予他们一定的外派福利，包括：住房补贴、配偶工作，子女教育，医疗保险、休闲场所等。
（三）对外派人员进行外派前和外派后培训
目前，许多跨国公司存在的一个问题是选定外派人员后直接派遣，认为他们在母公司有较高的工作绩效，在海外子公司定会有同样的绩效。跨国公司忽略了外派人员在他国所要面临的其他问题，所以在外派前，要对外派人员及其随行家属进行语言、文化等相关内容的培训，使他们提前了解并掌握东道国的语言、文化及风俗习惯。同样，外派人员及其家属归国后，也要对其进行相关培训，减少他们对母国的不适应。
（四）归国再安排
由于对外派人员归国后的安排不当导致的外派人员离职现象较为常见，所以要降低海外派遣的失败率，就要做好外派人员归国后的再安排。归国后的再安排不仅包括外派人员的工作安排，还包括对其家属的再安排。通常情况下，为了减少外派人员归国后的不适应，可以让他们与母国公司的同事以及在母国的家庭成员保持联系，让他们及时了解母公司的情况，了解母国的实事、新闻、亲朋好友的情况，在归国前安排外派人员及其家属归国度假，定期回国发展等
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措施。一般来说，在外派人员归国的前6个月，母公司就应该着手准备外派人员的相关归国事宜，为其准备合适的工作岗位，对其家属进行妥善安排。
参考文献：[1]王枚.简析跨国公司的海外派遣[J].重庆职业技术学院学报，2006，（5）：80-82.[2]于子珺.跨国公司海外派遣失败原因探析[J].消费导刊，2008，（7）.[3]王朝晖.跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究[J].国际经济合作，2006，（6）：55-57.[4]杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发，2004，（5）.[5]黄良进，刘海梅，刘欣.跨国公司外派管理：失败原因及改善措施[J].国际经济合作，2009，（11）.[6]郭惠容，刘欣.美国跨国公司外派人员管理及其启示[J].商业研究，2000，（11）.[7]陈耀恒.跨国公司外派策略与驻外人员管理研究[D].上海：复旦大学，2006.[8]周燕华.委托—代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探析[J].现代管理科学，2010，（8）.[责任编辑王玉妹]
篇六：跨国企业为什么失败
跨国公司失败案例国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有”。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。1）、“只能成功，不能失败”的制度使得员工铤而走险。在安然公司，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。该公司保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2）、“只重结果，不重过程”缺乏人文关怀。巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了，因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车，举起手枪对准头部，扣动了扳机。当局宣布，这名43岁的百万富翁已经死亡。警方认为他是自杀。前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说，直到去年秋天，安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。去年8月份，该公司发表了一项对安然公司的深入分析。富萨罗的报告说：“安然公司如果不再需要什么人，这些人就会被取代。”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说，对高级管理人员来说，他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。
国内跨国公司失败案例中国海洋石油有限公司退出对优尼科公司的并购与企业文化失误的关联度2005年6月23号，中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金，对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动。就在大家的期待当中油公司优尼科公司进行收购。这也是中国企业拓展海外市场过程当中，8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生认为：网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。比如说我们不懂国际商业运作准则，而用中国的国企的准则去跟人家去打，所以输了。比如说又一个败家子，冤大头。中海油整个公司的这个价值是220亿美元，现在我们要是拿出，185亿美元去收购一家公司。大部分人都会怀疑，当我们公布我们收购以后，我们把我们的融资结构一公开，他们就认为不是这个情况。不过有两点，中石油没想到，也准备不足，第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。第二个就是我们对美国国会，这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序，它认为可能伤害到它的利益的时候，它可以随时改变。一些评论是说：全球收购2/3是失败的，失败的原因是企业文化不同，是整合不好，整合不好的原因是文化不同。中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利，固然原因繁杂，至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。其一，他们不太了解美国国会的保守派是如何
强大、如何害怕中国的日益强大，中国威胁论在国会多么甚嚣尘上。其二，他们不太了解西方商业与市场经济也是在所谓的国家利益和国家安全之确保的前提下运作的。于是，收购预备阶段和实质运作阶段的高调舆论张扬和院外游说更加刺激了国会山鹰派遗老们，他们不惜搬出杀手锏抵制中石油的这次对于优尼科公司的并购：先是叫嚣能源是战略物资，能源企业无论如何不能落入西方世界的盟友之外；然后在进行宪法修正案投票。竞购过程中最重要、最值钱的是商业秘密。美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉,在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。这本来是绝密的密谋，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买优尼科后出售其在美国的资产。这个爆炸性消息一出，优尼科的股价随即高幅上涨50%,而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也增大。
篇七：跨国企业为什么失败
由于外派人员在东道主国工作期间与东道主国的合作伙伴如供应商客户及销售单位等建立了友好的合作关系他们的离开会使跨国公司失去这些关系从而使跨国公司丧失在东道国的业务机外派失败会严重打击外派人员的自信心给他们今后的职业生涯规划带来极大的负面影响在以后的工作中他们有可能会潜意识的排斥东道国的成员拒绝与东道国文化的融合
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跨国公司海外派遣失败原因及改善措施
作者：史欢来源：《经济研究导刊》2015年第15期
摘要：随着国际化程度的加深，海外派遣成为跨国公司的必然选择，但海外派遣的失败率较高，分析派遣失败的原因，克服派遣失败对跨国公司而言尤为重要。分析海外派遣失败给跨国公司带来的损失，总结出海外派遣失败的原因，根据原因提出相应的改善措施，旨在降低跨国跨国公司海外派遣的失败率，提高跨国公司的全球竞争力。
关键词：跨国公司；海外派遣；派遣失败；改善措施
中图分类号：F272.92文献标志码：A文章编号：1673-291X（2015）15-0270-02
随着全球经济一体化的到来，跨国公司作为全球经济的载体受到业界人士的广泛关注。伴随着跨国公司的日益增多，海外派遣成为跨国公司日常经营的一种常见现象。跨国公司的海外派遣主要是指母公司将母公司或第三国员工派遣到海外子公司任职。然而跨国公司的海外派遣并不是十分理想，派遣失败的现象较为常见，因此海外派遣失败问题不容小觑。
跨国公司海外派遣失败的表现主要有以下三种：一是由于某些原因，外派人员被提前遣返；二是外派人员在海外子公司的工作效率低，没有达到预期工作效率；三是外派人员完成外派任务回国后，由于没有得到妥善的安排而离职。本文以研究海外派遣的损失、失败的原因及改善措施为基础，旨在提高海外派遣的成功率，增强跨国公司的全球竞争力。
一、海外派遣失败的损失
海外派遣的失败给跨国公司造成极大的直接或间接损失。外派失败给跨国公司带来的直接损失主要是高昂的成本费用，包括外派人员的工资、津贴、安家费、外派前的培训费用等。有调查显示，这些费用是国内同级员工收入的3～4倍。同时，外派失败给公司带来的间接损失也是巨大的。由于外派人员在东道主国工作期间，与东道主国的合作伙伴如供应商、客户及销售单位等建立了友好的合作关系，他们的离开会使跨国公司失去这些关系，从而使跨国公司丧失在东道国的业务机会。
外派失败会严重打击外派人员的自信心，给他们今后的职业生涯规划带来极大的负面影响，在以后的工作中，他们有可能会潜意识的排斥东道国的成员，拒绝与东道国文化的融合。同时，外派失败使得外派人员不愿与其他的外派人员分享经验、拒绝为其他外派人员提供帮助。另外，外派人员回国后，如果不能得到妥善的再安排，有可能造成外派人员离职或加入竞争对手公司，这会造成跨国公司人才的流失，其中的损失不言而喻。
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二、海外派遣失败的原因
无论从跨国公司还是外派人员的角度出发，外派失败带来的损失都是巨大的。所以，分析外派失败的原因并找出有效的方案加以预防，降低外派失败率对跨国公司来说是至关重要的。外派失败的原因大致有以下几个方面：
（一）甄选标准
目前，许多跨国公司外派人员的选拔工作不尽合理，主要表现在人员选拔的标准不科学。外派人员的选拔工作往往是由人力资源部门来完成的，据统计，仅有11%的人力资源经理曾有过海外工作的经历，绝大多数人力资源的经理对海外工作的性质及所面临的压力了解甚少。他们对外派人员的选拔仅依赖于他们在母公司的工作业绩，在很多情况下，将工作业绩视为选拔的唯一标准，对其人际交往能力，异国文化适应性，配偶的支持度等因素关心甚少，有时甚至完全忽视。而事实证明，很多海外派遣失败的主要原因就是不能适应异国文化或是配偶的不支持与不适应。
（二）薪酬制度
外派人员的薪酬问题也是影响派遣成功与否的一个重要因素。目前很多跨国公司将外派人员的薪酬分成基本工资和境外补贴两部分，然而这样的薪酬制度缺乏一定的合理性。首先，境外补贴的标准很难确定，不同国家的物价水平和税收制度不同，并且一直处在变化中。其次，薪酬制度缺乏激励性。薪酬的高低会直接影响外派人员的工作绩效，外派人员背井离乡，放弃原有的事业来到异国他乡，忍受着孤独与寂寞，同时还要受到异国文化的冲击，如果在经济上不能给予他们相应的补偿，势必会影响他们的工作积极性。另外，若外派人员是由经济发达地区外派到经济欠发达地区，他们的薪酬反而会降低，这也会影响他们的工作积极性。
（三）文化差异
海外派遣过程中会遇到很多困难，其中文化差异是最常见且持续时间最长的困难之一。母国与东道国的文化差异会使外派人员及其配偶产生极大的不适应感，给他们的生活带来极大的不便。同时，价值观方面存在的冲突和矛盾，也会造成外派人员行为上的无所适从，内心焦虑、产生不安全感。外派人员及东道国员工之间不能相互理解，沟通不畅，会影响外派人员的工作积极性，导致他们用消极的态度面对工作，更甚者会产生逆反情绪，导致外派人员提前回国或离职。
（四）家庭因素
家庭因素是海外派遣成功与否的一个重要因素。对于配偶及子女留在母国的外派人员来说，由于工作时间及空间距离的问题，他们不会有充裕的时间与配偶联系且不能陪在子女身
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边，如果家庭成员对此无法理解和支持，会给外派人员的生活及工作带来很大的压力，影响他们的工作表现与绩效。有调查显示，1996年美国外派人员中65%有配偶随行，其中67%的家庭至少有一个孩子，并且80%的孩子都在12岁以下。可见对于携带家属到东道国的外派人员来说，配偶在东道国的工作问题，子女在东道国的学习问题及他们对东道国的适应情况都会影响外派人员的生活与工作，若这些问题分散了外派人员的精力及工作热情，会影响到他们的业绩，甚至会导致提前回国。
三、改善措施
（一）确定科学的外派人员选拔标准
外派人员的综合能力对海外派遣的成败至关重要，在选拔外派人员时，要考察外派人员的综合情况，其中主要包括以下几个方面：业务技术能力；异国文化适应能力；人际交往能力；语言技巧；海外工作的愿景；家庭状况等。
（二）制定合理的外派人员薪酬制度
跨国公司应该根据东道国及外派人员的实际情况制定薪酬制度，外派人员在东道国的薪酬水平应该与其在母公司的薪酬水平相当，这样不会使外派人员在心理上产生落差。相对来说，外派人员更愿意到经济发达的国家工作，而不愿去环境恶劣的地区，所以，跨国公司要通过薪酬制度激励外派人员，提高他们的积极性。除给予外派人员基本薪酬之外，跨国公司要给予他们一定的外派福利，包括：住房补贴、配偶工作，子女教育，医疗保险、休闲场所等。
（三）对外派人员进行外派前和外派后培训
目前，许多跨国公司存在的一个问题是选定外派人员后直接派遣，认为他们在母公司有较高的工作绩效，在海外子公司定会有同样的绩效。跨国公司忽略了外派人员在他国所要面临的其他问题，所以在外派前，要对外派人员及其随行家属进行语言、文化等相关内容的培训，使他们提前了解并掌握东道国的语言、文化及风俗习惯。同样，外派人员及其家属归国后，也要对其进行相关培训，减少他们对母国的不适应。
（四）归国再安排
由于对外派人员归国后的安排不当导致的外派人员离职现象较为常见，所以要降低海外派遣的失败率，就要做好外派人员归国后的再安排。归国后的再安排不仅包括外派人员的工作安排，还包括对其家属的再安排。通常情况下，为了减少外派人员归国后的不适应，可以让他们与母国公司的同事以及在母国的家庭成员保持联系，让他们及时了解母公司的情况，了解母国的实事、新闻、亲朋好友的情况，在归国前安排外派人员及其家属归国度假，定期回国发展等
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措施。一般来说，在外派人员归国的前6个月，母公司就应该着手准备外派人员的相关归国事宜，为其准备合适的工作岗位，对其家属进行妥善安排。
参考文献：[1]王枚.简析跨国公司的海外派遣[J].重庆职业技术学院学报，2006，（5）：80-82.[2]于子珺.跨国公司海外派遣失败原因探析[J].消费导刊，2008，（7）.[3]王朝晖.跨国公司人员外派与人才本土化的比较研究[J].国际经济合作，2006，（6）：55-57.[4]杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发，2004，（5）.[5]黄良进，刘海梅，刘欣.跨国公司外派管理：失败原因及改善措施[J].国际经济合作，2009，（11）.[6]郭惠容，刘欣.美国跨国公司外派人员管理及其启示[J].商业研究，2000，（11）.[7]陈耀恒.跨国公司外派策略与驻外人员管理研究[D].上海：复旦大学，2006.[8]周燕华.委托—代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探析[J].现代管理科学，2010，（8）.[责任编辑王玉妹]
