下面是小编为大家整理的1月7日会议记录.doc,供大家参考。
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2002-01-07， 上午， 第一次会议
未来几周的工作安排
张廷平本周四回来与大陈沟通 《内部诊断》 重新整理；
《战略澄清》， 根据战略澄清报告所确定的战略， 设计出核心任务和关键流程， 确定一级到二级目录； 田主要负责。
包含集团的织架构。
《集团中心核心任务和关键流程》， 合并到《战略澄清》 里。
《战略业务单位核心任务和关键流程》
最后出三个报告：
《诊断报告》、《战略澄清》、《组织结构报告》
本周六：《集团组织架构的培训》， 内部对培训内容进行沟通， 培训主要由蔺益和宋玉卿负责。
本周与二陈沟通； 以后与高管层沟通。
第七周：
主要是与汇仁高层沟通；
首先完成制药公司组织结构的设计：
与高管层沟通（各个部门的重要职责、 工作内容以及他们的意见）
组织结构设计：
由卫、 宋、 卢负责。
第八周的周六：
培训。
报告讲解， 组织培训。
两周的培训内容准备。
三次试讲。
第九周：
财务和人力资源小组进驻汇仁。
张廷平的安排：
本周三来， 第八、 九、 十周在这里。
其它时间在武汉和西安。
《战略澄清》 的讨论
《战略澄清》 的框架， 内容；
战略描绘； 集团功能。
《战略澄清》 框架 1、 使命、 方针、 目标体系 2、 业务选择， 三个平台的关系
3、 具体战略（SBU）
4、 资源配置、 职能战略 5、 组织架构 6、 管理控制 附件：
战略分析
框架 问题 1、 使命、 方针、 目标体系 2、 业务选择， 三个平台的关系
3、 具体战略（SBU）
4、 资源配置、 职能战略
5、 组织架构 6、 管理控制 附件：
战略分析
整体战略：
1、 使命？ 指导方针？
（中医药理论与现代医学的结合， 挖掘中医药的宝藏， 为社会、 公众...， 产品质量）战略目标：
♦ 经营目标（销售额、 资产、 利润）
♦ 行业地位（在医药企业、 中药企业的地位、 市场份额、 地域性）
♦ 新产品 2、 在中药产品里， 哪一块做强、 做大？
3、 新产品的研发、 销售规划？
4、 三个平台的整体关系（整体、 时间、 先后）
原则性关系、 地位、 地域（国内药批、 国际贸易）
5、 产业的横向联合（兼并、 收购、 新建、 合作）
6、 企业的电子商务（对内、 对外）
7、 保健品的规划
SBU：
1、 GAP 的策略：
（竞争对手、 优势、 手段、 反应），地域选择， 品种选择， 时间的安排， 投资， 利润； GAP业务平台的业务构成； 产品的目标市场； 上海与南昌的业务分类（粗加工、 精加工）； OEM
2、 GMP ♦ 发展方向 ♦ 业务内容：
什么产品， 中药（OTC、 处方药）、
西药、 保健品；
♦ 品牌，
♦ 地域选择 ♦ 渠道的发展方向
3、 GSP ♦ 业务选择：
药批、 连锁零售、 国际贸易 ♦ 运作模式（重要地域、 投资、 人员、 手段）
♦ 目标、 规模、 利润、 时间
4、 其他 ♦ 三个平台内部关系 ♦ 其他业务平台
职能战略：
1、 研发 ♦ 研发的定位（研发方向、 内容、 手段）， 研发目标 ♦ 三大研发部门的关系、 界定、 业务划分、 协调 ♦ 研发模式：
独立、 合作、 购买（创新、 改进、 制剂）
♦ 研发决策的程序 ♦ 研发的资源 ♦ 研发的激励机制 ♦ 研发成果的评定， 审核
2、 人力资源（解决什么问题、 目标）
♦ 如何选人 ♦ 如何培训 ♦ 绩效考评 ♦ 薪酬体系 ♦ 人才的结构性比例 ♦ 薪酬的内部公平 ♦ 绩效考评的目的性 ♦ 人才库
3、 财务（财务、 财务总监、 证券）
会计、 资金、 成本
4、 信息化 ♦ 环境要求 ♦ 内部管理
5、 内审
集团架构 ♦ 架构体现（能力、 资源、 权责）
♦ 如何体现 ♦ 原则、 模式
蔺益：
关于集团架构 1、 采取何种集团形式：
经营型、 管理型 2、 管理型：
过渡 3、（公司）
壳资源：
任务分配：
1、 写出三级目录 2、 重点理解（确认）
3、 重点沟通（问题）
4、 我们的建议
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