下面是小编为大家整理的德国DMG机床集团是如何由弱变强（全文完整）,供大家参考。
在世界机床市场激烈竞争中， 机床企业究竟应该怎样干才能走向胜利和兴旺， 是当前面临的一个重大问题。
德国计得美公司于 1994 年收买两个亏损企业———德克尔公司和马霍公司， 三家组成 D M G 集团， 生产车床、 加工中心和激光加工机三大类机床， 苦干、 实干、巧干了 6 年， 优化组织， 深入用户， 广泛合作， 开发新品种， 占领市场。
目前， 有 80 个先进品种供用户选择， 已成为欧洲第一大机床集团， 2001 年奋斗目标为销售额 8． 8 亿美元。其由弱变强的策略， 实可供我国机床企业参考。
德国 D M G 机床集团是由德国的德克尔（D eck e l）
、 马霍（M ah o）
、 计得美（G ildm e iste r）
三家机床公司组成。
三家企业原先都是股份公司， 但由于管理不善， 经营不当，没有切实解决好现代企业的社会性、 技术性和经济性， 德克尔、 马霍两公司严重亏损。
在此困难情况下， 计得美公司取得了两公司的股权进行收买， 于 1994 年 7 月正式成立了 D M G机床集团。
目前， 集团共有 9 个子公司， 共 4637 人。
即：
1 个总部总管全体； 3 个车床生产厂生产普通车床和 N C 车床； 3 个加工中心（M C）
和铣床、 激光加工机生产厂； 1 个铸件生产厂； 1 个全面进行销售、 服务的经营部。
2000 年总销售额 8． 1 亿美元， 比上年增长 34％。该集团在许多发展策略中十分重要的是经营部， 负责调查、 了解世界用户市场需求， 向生产部门提出生产计划和用户对新品种的需求， 及时供应用户。
该经营部经理现年 51 岁， 为车间现场工程师出身， 精通英、 德、 法三种语言， 熟悉业务， 在欧、 美、 亚有 60 个以上代理 经营和销售网点， 了解供需实况， 能够切实做到“知己知彼， 百战不殆” ， 对 D MG 机床集团的迅速发展起到了极为重要的作用。
一、 改组改革， 优化机构， 突出讲究“实效” D M G 机床集团一成立， 首先在集团全体变革思想意识， 提出“供应链管理方法” ， 研究、 开发、 生产、 配套、 供货环环相扣。
讲究生产、 后勤总的效果， 追求最高的质量、 成本、 供货（Q u a lity、 C o st、 D e liv e ry）效率， 并解决以下重大问题：
（1）
在库为零。
劳力、 资金高效化， 场地面积充分利用。
（2）废除多余生产， 一切人力、 财力、 物力有效利用。
（3）
配套准确无误， 确保质量。
（4）
车间面积、 设备充分利用。
（5）
消除多余、 无用的作业， 杜绝一切浪费。
（6）
消除一切无谓的搬运时间， 使机床生产装配高效完成。
将讲究生产、 后勤总的效果（P ro duk tio n U nd Lag istik－Le istan g）
简化为 PU LL 模式， 即由供销决定生产， 在集团内严格推行。
在整顿思想意识之后， 改革改组， 优化机构， 调整机床零部件的外协与内部加工， 完善企业社会性的配套、 供给体制， 进行合理优化。
集团的配套外协厂共 150 家， 按重要性分为 A、 B、C、 D 四个等级， 加强组织联系， 确保质量。
机床的重要部件紧紧抓在手中， 由自己制造，如主轴等的制造装配等， 组成生产线， 并由技艺高超的工人负责掌握。
对产品的机床本体及各种构成部分推行产品模块化设计， 实现标准化、 通用化、 系列化， 降低成本。
在思想上、组织上、 技术上确保产品质量， 并关心职工福利生活， 充分注重食堂的采光和食品营养等。进一步缩短产品交货期， 在成系列内的产品， 交货期为 4～6 周。
D M G 集团产品出口到世界各地， 由销售网络高效无误地完成。
二、 广泛合作， 加强科研， 加速开发新产品， 占领广大市场。
目前， D M G 集团内的三大类 80 多种产品 90％为两年内新开发的。
D M G 机床集团一成立即进行产品更新， 在世界四大国际机床展上全部展出先进新型产品， 其在机床总体布局、 结构、 精度、 效率、 自动化上均有所提高。
D M G 集团广泛与大学、 科研单位进行合作， 加强科研， 加速新产品开发。例如， 与阿亨大学、 卡尔· 斯劳埃大学、 慕尼黑大学等均有合作关系， 共同研究开发激光加工机， 装直线电机的机床， 新型趋动控制系统以及 21 世纪先进技术、 先进机床等。
1999 年，D M G 集团的科研开发费为 1980 万欧元（约合 1692 万美元）
。
在生产现场中， 一般约有 10％的人员从事科研业务。
D M G 集团 2000 年固定资产投资 3670 万欧元（约合 3137 万美元）
，
比上年增加 26％， 目标是提高国际竞争力。
如增加数据处理 ED P 设备、 先进的三维 C AD系统等， 目前集团内有 C AD 系统工作站 126 台在开动。
该集团每年 3 月在总部举办新产品展示展览会， 2001 年 3 月 20～24 日按期举行， 一共展出了 35 台新型先进机床， 即车床系列 21 台， M C（加工中心）
13 台， 激光加工机 1 台， 其中 12 台为新开发的产品。
其中， 有装直线电机的立式新型车床， 如 CTV250L in ear 型， 快速进给 X 轴为 100m／ m in， Z 轴为60m／ m in， 非加工时间可缩短 40％。
D M G 集团的产品所采用的 N C 系统， 一般为 Siemen s、 Heidenhain、 GE FANUC 三家公司的产品。
所用直线电机为 K rau ss M a ffe i、 FAN U C、E te l 三家公司的产品均为世界名牌。
三、 切实满足用户、 市场需求， 取得良好的经济效益。
D M G 集团对世界用户和市场的情况与需求进行深入系统的调查、 统计、 研究、 分析， 真正做到“知己知彼， 百战不殆” 。为避免盲目生产， 集团对世界范围内的用户名称、 地址、 产品进行了收集整理， 将世界 35万个用户的名单进行科学管理， 便于经营销售网点开展产品的销售工作。
他们还根据不同地域对用户需求进行分类， 经常性地加强对用户、 市场需求变化的情报工作， 这是 D M G 集团对世界市场扩大营销的一大战略战术。
目前， D M G 集团在欧洲的销售服务网点有 20 个，代理店有 13 个， 在南美销售服务网点有 5 个， 代理店有 9 个。
在亚洲地区， 有现地法人 10个和代理店 8 个。
在全世界， D M G 集团有现地法人 35 个， 代理店 30 个， 共为 65 个， 组成在世界范围内的销售、 服务网络， 深入用户， 对全球性市场进行营销活动。
集团的“供应链管理” 起着重大的作用。
一方面是对生产产品的配套进行科学管理， 另一方面是对广大用户、市场的销售、服务起到重大作用。对每类机床的需求究竟有多少用户？ 各地区需求如何？有些什么变化？ 对价格有些什么要求？ 应有多大的需求量和产量？ 通过这些“供应链管理”的情况， 集团可以比较准确地作出生产计划、 新产品开发目标， 以及进行各种营销活动。
目前， 集团对国内外销售情况、 需求、 发展前景等均有一些统计数据和情报。
例如， 1999 年 D M G 集团共销售 6． 9 亿欧元（1 美元约合 1． 17 欧元）
， 比上年增加 19％。
总的国内外销售情况， 国内销 4． 9 亿欧元（占 60％）
， 国外销 2． 8 亿欧元（占 40％）
。
在三大机种的销售方面， M C（加工中心）
、 激光加工机的销售额约占 54％， 车床类约占 21％， 等等。
1999年， 国内销售额占 59％， 在欧洲其他国家销售占 29％， 在美国销售占 7％， 在亚洲销售占 4％，在其他地区销售占 1％等。
目前， 集团中生产加工中心（M C）
、 N C 铣床、 激光加工机的共有 3 个厂（子公司）
， 其中位于原东德的西巴赫厂（Seeb ach）
原属马霍公司， 1990 年 7月时共 550 人， 1994 年 7 月改属集团后， 投资 1300 万欧元进行技术改造， 现职工减至 347人， 生产加工中心、 N C 铣床、 激光加工机， 年产在 1060 台以上， 2000 年产值为 1 亿欧元，每人平均销售额约 117 万欧元， 销售额的利润率为 7． 6％， 获得了较好的经济效益。
集团总部对各子公司进行总的指导和管理， 在财务、产品开发和销售上各子公司均有独立权，自行发挥积极性、 创造性和主动性。
各子公司可以充分利用总部的各种情报、 技术信息、 营销渠道， 在必要时互相商研， 人员上可以互助， 技术上可以支援， 大大减少了互相摩擦和内耗， 团结一致， 共同对外。
由于结构上优化， 改善了企业的社会性， 较好地解决了企业的技术性， 因此无论是各子公司， 或是整个集团， 均能获得比过去好的经济性。
D M G 集团当今在欧洲乃至全世界都是机床业界的大集团之一， 其经验教训和今后进一步的发展， 也将对世界机床市场和技术发展产生一定的影响。
当然， 发展好坏全取决于其领导的才能与决策的正确。
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