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领导管得少,才能管得好! 杰克·韦尔奇有一句经典名言：管得少就是管得好。何以理解？我想，“管头管脚”可能就是“管得少”的生动妙解吧。
作为总经理，我曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏前一天，我给每个参加者发了一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后我问，今天为什么发帽子和鞋子？他们说，无非为了明天的登山活动。我又问，假如我还发衣服乃至内衣裤给你们，大家会有什么感觉呢？这时，他们不约而同“嘘”地一声，连连摇头说：“不 要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”我说：“对了！你 们不要，我也不该给。”管理之妙就在于只“管头管脚” 芄 ，而不是“从头管到脚”。
习惯于相信自己，放心不 酊 下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管 弈 理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢 从头管到脚，越管越变得事必躬亲,独断专行,疑神疑鬼 ；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭 ワ 的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时 鲐 间长了,企业就会得弱智病。
管理大师德鲁克说，注 重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我 岣 控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“ 孝 头”和“脚”。
我想，“管头”最重要的是解决“做 裱 什么”和“谁来做”的问题：
做什么 管理者应该清 晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个 屣 问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的 粟 方向。
谁来做 通用电气公司用 6 年时间来选一位 c 蛰 eo，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要 謇 养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。lOcA 讽 LHoST 当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司 捍 忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到 ぽ 企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。
而所谓“ 管脚”，要点有三：
资源到位 美国微软公司项目开 戤 发效率很高，其原因之一就是给项目小组配置充分的工作 追 资源，包括资金、人员、工具等。这是因为，巧妇难为无 窆 米之炊。管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必 偷 须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作 祠 环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广 阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思 际 想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方 烊 去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能 町 自然就会迸发出来。
教练角色 教练是不能上场的， 侉 只能在场下作指导。企
业管理者的角色就像教练一样，应 蛏 该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想着自己上场。可 荤 是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手问题 请 ，管理者往往会不放心部下的办事能力，把自己陷入到繁 Ω 琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问 题，越应该放手让部下去做他该做的事，越是要让他按自 约 己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感 ＊ 悟。难事和错事往往最能造就人才。
注重结果 工作 莫 结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要 篥 把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己 哥 的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然 作 会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性 睐 工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特 优 定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工 ⅳ 自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工 ∩ 足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性 梁循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程 蹄 的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
