下面是小编为大家整理的2001.5.10深层原因剖析（范文推荐）,供大家参考。
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我们认为， 顺鑫农业在产业发展中出现的问题， 并不是孤立的和偶然的， 而是有着深刻的内在联系和必然性。
顺鑫农业以往所执行的发展战略， 是导致以上问题的总的直接根源。
1尽管顺鑫农业的经理人员几乎一致认为， 本企业缺少战略。
但是， 经过分析，我们认为， 顺鑫农业实际上一直在执行一种以较为隐蔽的形式存在的战略。
这种情况是很正常的。
一般情况下， 一个企业总有其战略， 但这种战略不一定以完整和明确的形式存在， 它可以存在于人们的心里、 体现在企业发展的步骤中， 但并不存在于纸面上。
通过对顺鑫农业成立以来产业发展轨迹的追踪， 以及对顺鑫农业经理人员关于产业发展问题的谈话， 我们就可以大体描述顺鑫农业的发展战略。
同时我们认为， 在顺鑫农业的发展过程中， 其战略也在潜移默化地发生转变。
· 顺鑫农业产业发展轨迹追踪。
——上市之前。
1998 年顺鑫农业在成立之初， 拥有五家下属子公司：
牛栏山酒厂、 鹏程食品厂、 小店种猪厂、 顺科农业和耘丰种业。
因此在其成立之初， 顺鑫农业就是一家涉及多个与农作物种植和加工有关的产业多元化经营公司。
同时， 所有下属企业均位于顺义区内。
——上市后第一年。
1999 年是顺鑫农业上市后第一年。
顺鑫农业利用募集资金 30788 万元， 投资于种猪场扩建工程、 粮食种子产业化、 蔬菜种子种苗基地、种猪场改造工程、 罗氏沼虾养殖基地、 名优果品种植基地、 新世纪梨种植基地、新建蔬菜加工厂、 生化车间等改建、 肉食品车间改扩建、 无土栽培蔬菜种植基地、果蔬冷藏加工保鲜库等项目。
同时控股了顺丽鑫林果种植有限责任公司、 北京鑫润果蔬制品有限公司、 北京长青蔬菜有限公司等企业。
以上项目的发展， 反映出顺鑫农业在上市后的第一年， 基本上还是在农产品的养殖、 种植和加工、 储藏方面发展产业。
同时， 产业发展的地域仍集中在顺义区范围内。
——上市后第二年。
2000 年是顺鑫农业上市后第二年。
顺鑫农业对 1999 年的投资项目进行了改投。
罗氏沼虾、 新世纪梨种植基地等项目终止投资； 同时新投资了南瓜果肉饮料预处理、 果肉设备罐装线项目、 引进南瓜果肉饮料配套技术改造项目、 建设年产 2 万吨纯净水项目等。
2000 年公司产业发展方面的一个重大举措是投资控股了牵手果蔬饮料有限公司。
从这一年的投资项目来看， 公司的产业发展仍以农产品种养和加工为主， 但涉足饮料业， 与农业概念的联系有些牵强。
而且牵手饮料的主要原料胡萝卜并非来自顺义本地， 而是来自日本。（各个项目和产业的投资及其在总投资中的比例未能确定）
——2001 年。
进入 2001 年， 顺鑫农业投资控股了祥云制药有限公司。
这表明顺鑫农业的产业发展已经超出了农业概念。
从地域范围看， 仍然在顺义区内。但我们也了解到， 顺鑫农业的经理人员考虑过借助上市公司的资金优势和牛栏山酒厂的品牌， 到外地去兼并小酒厂， 扩大酒厂的规模。
· 顺鑫农业经理人员对产业发展的理解。
在访谈过程中， 顺鑫农业经理人员多次表示， 顺鑫农业的发展要围绕一个“农” 字， 同时表示要立足于顺义区， 借助顺义区政府的支持。
· 顺鑫农业产业发展战略及其演变。
根据对以上顺鑫农业产业发展轨迹的分析， 我们认为， 顺鑫农业成立以来的
产业发展战略经历了三个阶段：
第一阶段。
从公司成立到 1999 年。
顺鑫农业的产业发展战略是：
利用上市公司的资金优势， 依托于顺义区政府的支持， 在顺义区范围内， 收购兼并或投资创办与农业有关的产业， 通过这些投资项目的发展， 带动整个顺鑫农业的发展，同时带动顺义区农业经济的发展和农民的致富。这一战略带有十分明显的政府行为色彩。
第二阶段。
2000 年至 2001 年初。
这一阶段， 由于前期投资的一些项目不成功， 以及其他原因， 顺鑫农业的战略有了调整。
尽管这种调整是不事张扬的。
主要的调整是：
突破了产业发展上的农业概念。
这一阶段的两个主要投资项目牵手果蔬饮料和祥云制药都与农业概念距离较远。
而且其原材料都是来自外地， 也谈不上带动顺义区农业经济发展和农民致富。这种调整反映出顺鑫农业产业发展战略中贯彻政府意志的成分在减弱， 而根据企业收益最大化进行产业发展的倾向在增强。
第三阶段。
目前顺鑫农业的战略正在进一步发生变化。
例如， 我们了解到，顺鑫农业有意到外地去兼并小酒厂。这说明顺鑫农业已经开始在思想上突破局限于顺义区内发展的框子。
2顺鑫农业通过贯彻其产业发展战略， 取得了很大成绩。
首先， 成功上市打通了 产业发展与资本市场的通道， 为企业的未来发展提供了丰富的空间。
其次， 通过投资于各种项目， 促进了一批下属企业的发展。
这些在本报告前面都已提到。
但是， 我们也必须看到， 顺鑫农业产业发展中存在的诸多问题， 与产业发展战略之间存在着密切的关系。
具体来说：
· 这一战略导致顺鑫农业的产业过于多元化， 超出了能够有效管理的范围。这一战略过于强调顺鑫农业在顺义区产业发展与资本市场之间通道的作用， 因而在顺鑫农业上市后， 不是主要从企业发展的角度， 而是从带动农业经济发展、 带动农民致富的角度出发， 投资了很多农业项目。
后来， 顺鑫农业虽然调整了投资的原则， 考虑了企业的盈利需要， 但是， 仍然是强调外延型的发展， 而忽视内在的结构深化， 从而导致产业过于多元化。
每一个产业几乎都有自己的不同的市场和技术， 11 个产业就有 11 种不同的市场和技术， 结果是使顺鑫农业高层经理人员难以对企业进行有效管理。
我们了解到， 顺鑫农业的高层经理人员很少有时间到下属企业去， 甚至连骨干企业也一年去不了一次； 高层经理人员更没有时间去接触本企业的顾客。
在上项目这样的重大问题上， 也是依靠在网上了解信息， 依靠咨询公司进行论证。
在项目投资以后， 更是无暇亲自到项目现场去。
我们认为，当一个公司的高层管理者只能依靠抽象的东西， 如报告、 图表和数字来了解所管理的企业， 而不能亲自去了解它的顾客、 市场、 技术、 员工、 环境、 业务进展的时候， 他们就很难对这个企业进行有效管理。
· 这一战略分散了有限的资源， 使得每一个产业都难以创造出竞争优势。
我们认为， 企业竞争的真谛在于依靠核心竞争力去把握产业价值链上的关键环节，并进而依靠这种力量去整合价值链上的各种资源， 获得更高的价值链运行效率，创造出更高的价值。
只有这样， 企业才能立于不败之地。
而对价值链上核心能力的把握， 是基于能力的， 我们把这种能力叫做核心竞争力。
顺鑫农业过于多元化的发展， 使得有限的资源分散在过多的产业中， 从而难以创造出核心竞争力。
根
据顺鑫农业成立以来个产业价值链的分析， 除小店猪场和鹏程食品厂在核心能力的提升、 从而价值链的关键环节的把握上有所突破外， 其它产业的核心能力都没有得到增强， 有的反而有所减弱。
如牛栏山酒厂， 一直未能将品牌进一步的提升，从而导致销售收入和利润率连年下降。
（对顺鑫农业各条产业价值链的图示及分析， 另见 Powerpoint 文件。）
· 这一发展战略还导致了 顺鑫农业产业和组织结构上的离散状态。
无论是第一阶段所强调的“农业概念”， 还是后期的“从企业收益最大化” 出发发展产业， 都没有考虑过在各个产业之间的关联性的基础上， 进行集约化经营， 从而把各种产业联成一个整体， 发挥整体优势。
时至今日， 各条价值链在市场定位、 研发、 采购、 生产、 种养殖、 加工、 销售、 品牌等方面还都是自行其事， 没有任何协同。
与价值链的离散状态共生的是组织结构和企业文化上的松散状态。
如前所述， 顺鑫农业的组织结构仍没有完全理顺； 我们所做的调查发现， 下属企业的员工对顺鑫农业的认同程度仍然很低。
顺鑫农业的产业价值链的离散状态， 与组织结构上的松散互为因果。
组织上的松散为价值链摆脱松散状态制造了障碍， 而价值链的松散又使组织结构和企业文化的整合无法找到起点和核心， 并得以合法的延续。
3 顺鑫农业产业发展战略之所以会导致以上问题， 从根本上来说， 并不是因为这个战略贯彻中出现了具体的执行问题， 而是由于这个战略本身违背了产业发展的客观规律。
管理大师德鲁克指出：“对于企业来说， 第一重要的是做正确的事；其次才是正确地做事。” 如果战略错了， 就是执行过程再完美， 也不会取得最佳结果。
顺鑫农业产业发展战略中存在两个误区：
· 过于强调顺鑫农业所承担的社会责任， 而忽视了企业本身的盈利需求。
企业作为产业社会中的一员， 必定要承担一定的社会责任。
但是， 企业承担社会责任的能力是建立在其自身盈利能力的基础上的。
企业盈利能力越强， 它承担社会责任的能力就越强。
反之， 如果不顾企业死活， 一味强加社会责任， 无异于是 “杀鸡取卵”。
顺鑫农业在成立之初， 为了带动顺义区农业经济的发展， 投资了很多农业项目， 其中见效的很少。
随着顺鑫农业产业发展的深化和对产业发展规律认识的加深， 单纯从社会效果角度出发考虑产业发展的倾向有所缓和。
· 违背了多元化经营的准则。
顺鑫农业从其成立之初， 就是一家多元化经营的企业。
随着产业发展的深化， 多元化程度进一步加剧。
但是， 顺鑫农业的各个产业之间， 一直是独立运转的。
它们都有自己独立的价值链。
顺鑫农业未能挖掘、培养各条价值链之间潜在的相关性， 并以此为基础， 制定统一的顺鑫农业产业发展战略； 更未能根据外在环境和内在条件， 确定合理的市场定位， 打通市场通道，根据市场需要， 重建各条价值链， 并进而整合产业资源。
相反， 顺鑫农业一直试图利用上市公司的资本优势， 在多个产业中平行发展。
顺鑫农业的各个产业之间的关系， 是建立在相互争夺发展资源上的， 而不是建立在价值链的相互协同和补充的基础上的。
顺鑫农业这样的多元化经营模式完全违背了 产业发展历史所揭示的多元化经营应该遵循的法则。
多元化经营按照产业之间的相关性， 可以分为相关多元化经营和不相关多元化经营。
所谓相关多元化经营是指各个产业之间基于市场或技术上的统一性。
基于市场的统一性是指企业所经营的各个产业是为同样的市场和客户提供产品或
服务的。
例如， 生产汽车轮胎和汽车零件的产业都服务于汽车生产厂家， 因而存在着基于市场的统一性； 基于技术的相关性是指企业所经营的各个产业运用同样的技术， 生产不同的产品或提供不同的服务。
例如， 生产家用空调和工业制冷设备的企业之间， 就存在着基于技术的相关性。
所谓不相关多元化经营是指企业所经营的各个产业之间既不存在基于市场的相关性， 也不存在基于技术的相关性。
产业发展的历史表明， 在单一经营、 相关多元化经营和不相关多元化经营的企业中， 相关多元化经营的企业总体经营业绩最好； 其次是单一经营的企业； 最差的是不相关多元化经营的企业。
相关多元化经营之所以能够取得更好的业绩， 是因为各个产业之间的相关性， 为企业使得企业能够更有效的培育和利用核心竞争力。
基于市场相关的产业之间， 可以培养并高效运用营销能力， 创造出高于单一经营的企业的运行效率。例如， 美国的宝洁公司是一家在日用化学品业实行基于市场的相关性经营的企业。
它在市场营销和品牌塑造上具有核心竞争力。
这种核心竞争力运用于它的各产品中， 从而获得了更高的使用效率。
同时， 更高的使用效率带来的更高的盈利水平， 又使得它可以进一步加强其在营销和品牌塑造上的核心竞争力。
基于技术的饿相关产业之间， 则可以在多个产业之间共享其技术上的核心竞争力， 从而获得更高的运行效率。
例如， 日本的本田公司拥有在小型发动机设计、 制造上的核心竞争力。
本田公司依托于这种核心竞争力， 发展了摩托车、 除草机、 扫雪车汽车等多个产业。
结果其发动机制造上的核心竞争力获得了高效运用。
这种高效运用反过来又提供了进一步巩固和发展核心竞争力所需要的资金。技术上和市场上的相关性， 解释了为什么青岛会成为我国的家电业的（画图）
的重要基地。
青岛一直是我国重要的进出口港口城市， 为了对进出口货物实行冷藏、 保鲜， 这里发展起了制冷技术。基于制冷技术方面的核心能力， 这里的企业发展起了冰箱产业。青岛家电业企业最初起步时， 几乎都是以生产冰箱、 冰柜开始的。
在冰箱做大的过程中， 企业积累了市场运作的核心能力， 以这种核心能力为基础， 青岛的企业又发展起了多种家电产品的生产。
此外， 市场和技术上的统一性， 意味着多个产业的市场或技术是相同或基本相同的， 从而简化了管理所的复杂性， 为企业高层管理者提供了有效管理的可能性。
显然， 产业之间的基于市场或技术的统一性， 只是为企业的高效运转提供了机会。
要真正利用这种相关性， 企业必须基于产业内在的统一性制定企业发展的系统化的战略。
对于相关多元化经营的企业来说， 存在着两个层次的战略， 一个是总公司层次的指导所有相关产业的战略； 另一个是各个产业的发展战略。
后者必须与前者保持一致。
对于相关多元化经营的企业来说， 制定总公司层次的发展战略， 具有至关重要的意义。
上世纪 20 年代初， 当福特公司在美国汽车行业如日中天之时， 通用汽车公司还只是由杜邦公司收购六家小的汽车厂组成的大杂烩。
这些汽车厂之间存在着潜在的市场和技术上的相关性， 但它们的都有各自独立的研发、 生产和营销机构， 技术和市场上的相关性没有给它们带来任何现实的好处...
