下面是小编为大家整理的2023年银行人力资源现状及团队建设分析报告,供大家参考。
劳动力是生产力中最活跃的因素，**银行作为一家开业不到三年的二级分行，在干部培养、人力资源配置、队建设等方面做了大量的探索和实践工作，并力求将各项工作与党建工作深度融合、相互促进。总体来看，开业至今，**银行干部员工的素质和精神面貌有了明显提升，但仍存在许多短板和不足，并且从过程看也走了一些弯路。结合**银行业务发展及人力资源现状，坚持问题导向、深入一线与干部员工沟通，围绕着“干部使用管理、人力资源配置、团队素质提升、业务党建结合”等重点，现将**银行人力资源现状及团队建设情况汇报如下：
一、人力资源现状
（一）人员构成概况
截至***年**月**日，我行现有正式员工**人。员工性别分布为：男员工**人，女员工**人。其中，中共党员**人，占比**％；
群众**人，占比**％；
共青团员*人，占比**％。从职级分布看：班子成员*人，中层干部*人，基层管理者*人，普通员工*人。
（二）部门人员配置及岗位构成
各部门人员数量配置：行领导*人，办公室*人，风险／合规部*人，运营管理部*人，公司银行部*人，零售银行部*人，营业部*人。
（三）人员年龄分布
人员年龄分布情况为：**岁（含）－**岁（含）人员*人，男性*人，女性*人。**岁（含）－**岁（含）人员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人员**人，男性*人，女性*人，**岁（含）－**岁（含）人员*人，男性*人，女性*人，**岁以上人员*人，男性*人。**－**岁人数最多，占比％，属于我行中坚力量。
人员年龄分别情况统计表如下图：
编号年龄段人数男女
**岁（含）－**岁（含）***
**岁（含）－**岁（含）**
**岁（含）－**岁（含）**
**岁（含）－**岁（含）***
**岁以上人员***
各年龄段人员占比情况如下图所示：
（四）人员学历分布
我行现有人员中，拥有研究生学历人员**人，占比*％，专业涉及工商管理、法律、经济学、教育经济学、审计学等专业。本科学历人员*人，占比*％，专业涉及会计、金融、英语、法学、财务管理、旅游管理、俄语等专业。专科及以下学历人员*人。
各学历人员占比情况如下所示：
（五）当前人员构成及调出、调入
人员来源结构
我行现有正式员工中，**外派交流干部*人，同业招入**人，校园应届生招聘*人。
开业后干部员工调入、调出情况
开业时初始干部员工（含行领导，下同）人数合计**人。开业至今调入（含社招、校招、系统内调入）**人、调出（含离职、系统内调动）**人，当前实际在编人数**人。期间干部员工调入、调出情况见下表：
（六）干部提聘及员工晋降级
员工晋降级：为拓宽员工职业发展通道，客观、公正地评价员工工作业绩和价值贡献，调动全行员工工作主动性和积极性，鼓励全行员工年年有进步，激励优秀员工快速成长，**年我行开展了员工晋降级工作。共对**名员工进行了晋降级。其中*位初级员工晋为中级，*位员工晋*档，*位员工晋*档，*位员工降*档。
二、在人力资源管理及团队建设方面存在的问题和不足
一是当前干部员工总体精神面貌及团队氛围较好，人力资源配置及部门、岗位设置相对合理，大家基本能够贯彻执行总分行各项工作要求，并积极发挥自身主观能动性开展工作；
二是一些问题和短板仍比较突出，当前团队素质及思想意识仍不能有效支撑“高质量发展”的要求。本着“只讲问题、不谈成绩”和“找问题、找差距、找不足”的工作要求，现将当前存在的问题梳理如下：
（一）由于开业后业务发展迟迟未能打开局面，对员工士气信心提振、优秀人才引进等工作带来不利影响。开业后，受区域经济及金融环境恶劣、项目储备不足、**分行交叉授信未移交等因素影响，**银行存贷款规模一直低位徘徊，主要指标同业排名末位。长此以往，不仅员工信心受到影响，而且市场品牌影响力难以提升。开业后本该借助**银行的品牌效应以及与当地政府建立起的良好关系顺势而为，通过强化与优质企业及政府的合作迅速做大规模，形成良好的市场口碑和一定的规模基础，但受制于以上不利因素，良性局面未能实现。这就导致**银行在进行内外部招聘及关键岗位引才时较为被动，综合吸引力有限。
（二）开业初期干部本地化程度不足，许多工作不能迅速与当地进行对接和融合。开业初期，**分行外派干部员工达到**人之多，班子五人全部为**外派，分行初设的七个部门中有六个部门负责人由**分行外派人员担（兼）任。外派与当地干部本应形成取长补短、配合协同、共同发展的局面，但由于当地干部数量过少，以上局面无从谈起。一方面，外派干部虽然对我行制度流程产品较为熟悉、与上级行沟通更加顺畅，但对当地的客户情况、风险信息获取、关系营销对接等工作基本需要从头做起，且长期驻外工作难免会导致部分外派干部思想有波动、有“活想法”；
另一方面，本地干部员工如若长期充当配合和被管理者角色，其工作积极性和主人翁精神难免会打折扣。以上因素汇集到一起，就会使全行难以完全形成合力，对外营销在当地不能形成声势，对内员工晋升流动不能实现良性循环。
（三）开业初期前中后台人员配置比例失衡，营销一线人员配置不足。开业当年，全行**名员工中（不含班子成员），除**名会计条线人员，部门人员**人外，营销人员（含公司、零售客户经理及财富条线）仅有**人，部门间及岗位间的工作量失衡。公司客户经理长期只有**人，不仅未能迅速拓展市场、获取客户，就连维持存量业务续作及贷后都很吃力。受营销人员配置不足、市场拓展组织不利及区域风险暴露等因素影响，**银行公司存款规模从开业时的**亿元最低跌至**亿元谷底。
（四）干部员工来源渠道多元，阅历、能力、思维相差迥异。主要来源包括**分行外派、校招以及社招。外派人员的优劣势在以上第（二）条已经提及。校招入职人员一般需要在会计条线经过一年以上的全面提升才能具备转岗条件。而占比过半的社招人员来自同业多家银行，虽然当初招聘环节把关从严、标准就高，社招人员综合素质较高、合规意识较强。但因之前其在原机构的营销模式、管理理念差异较大，该部分人员也暴露出一些短板。如，部分客户经理习惯于营销传统客户、做传统业务，对**优势的机构业务、国际业务、电子银行等产品一知半解，不能将**平台优势有效发挥。又如，部分社招人员所从事的现岗位与原单位相比，跨度较大、职责不一，导致部分干部员工的适岗过程较长。而团队融合、企业文化建设等深层次工作也相对滞后。
（五）班子构成仍有短板，补充“当地元素”或已势在必行。建行伊始，**地区班子成员配齐五人且全部为**外派，分管行长各管一摊，工作量相对不饱和。目前分行班子成员为*人，无论是业务量还是其他事务性工作均较之前有了明显增加，班子*人各自工作量均已趋于饱和。最为突出的问题在于，班子成员至今无当地人员构成，此结构在其他系统内二级分行及当地同业均极为少见。当前班子成员虽全力融入当地，但对当地的风土人情、人脉关系等毕竟认识有限。
（六）干部员工队伍执行力不够、主动性不足，许多员工的岗位技能仍需提升。具体表现在，还存在“推一推、动一动”、工作要求层层衰减迟迟不落实、擅自降低工作标准，以及部门间、条线间推诿扯皮等现象。公司、零售条线的营销团队还缺乏主动营销意识，特别是在非授信客户获取、公私联动、零售获客渠道拓展等方面进展缓慢。员工的人均持证数也在**分行辖内排名靠后。
（七）员工晋降通道未能完全打开，对员工的奖惩激励机制仍需完善，干部及营销条线后备干部的选拔和管理仍较为粗放，对员工的个人职业生涯诉求也不能完全兼顾。从业界来看，**银行是一家“有温度、拼团队、讲协同”的银行，但这并不意味着可以降低对每个员工的个体要求和标准。虽然当前我行的年度晋降级提聘、评优争先、单项奖励等措施可以起到奖优罚劣的作用，但真正的优秀员工与一般乃至不称职员工在各项待遇上差距并不太大，而“末位淘汰”机制往往会被高举轻放。这就给个别安于现状、不思进取的员工提供了安逸的温床。虽然**银行去年初步建立了后备干部队伍，但在日常管理、培训等方面并不规范，对于员工的调岗也往往缺乏事前的全盘统筹考虑，更多考虑的是工作需要。
（八）分行党建工作及组织生活的标准不高，以党建促发展的思路和效果仍不明显。总体来看，**银行在党建及各项主题活动中，更多的是做了一些规定动作。对于一些自选动作及融会贯通、因地制宜做得不够。没有完全做到学以致用，并找到高质量发展的路径，进而提升党委的组织能力，提升自身的思想境界、工作激情、问题解决能力和发展能力。
以上是**银行开业以来至今，曾经出现或当前依然或多或少存在的一些问题和困难。出现这些情况有多方面的原因，但这些问题确实一定程度上阻碍了**银行的高质量发展，分行要实现“区域最佳综合金融服务企业”的目标也是任重道远。
三、整改思路及下一步工作措施
自去年以来，**银行党委结合本行人力资源现状及三年发展规划，采取了一系列措施，进一步优化人力资源管理、提升员工综合素质、营造更加积极正向的团队氛围。主要措施包括：
（一）凝神聚力促发展。自开业至今，一是公司业务结构不断得到优化，存款结构由保证金近***％的占比份额，优化到目前的***％，非授信及结算存款占比大幅提升；
客户结构由全部的民营企业贷款逐步向国有及优质民营企业调整，截至*月末累计营销政府平台、公路、交通、水利、工程施工、学校类等国有背景企业*户，实现资产投放*亿元，国有企业授信敞口占比超*％，数量占比超*％；
不良贷款处置累计处置不良贷款达*亿元，原存量不良贷款余额大幅降低。二是零售业务各项重要指标均有较大提升。
（二）扎实推进干部本地化。组织开展中层干部暨中层助理储备竞聘演讲答辩会，通过公开竞聘和组织推荐等方式，先后选拔提聘本地中层干部*人、中层助理储备人才*人，截至目前，本地中层干部占比达*％，公开、公正、公平、透明的选人用人机制已初步成形。
（三）充实一线营销人员力量。一是在公司部下设两个公司营销团队，选拔各条线优秀人才，充实到公司营销队伍中，充实公司客户经理*人，充实外拓人员*人，通过提升营销人员占比，实现了人员向营销一线倾斜、营销团队比学赶超的良好效果。
（四）完善薪酬配置机制。将有限的薪酬向一线倾斜，坚持“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则，制定**银行干部员工定性考核管理办法，严格对干部、员工实施考核，实施动态考核调整，按季度对中层干部、员工进行***度定性评价，并将评价结果运用到绩效工资分配，最大限度发挥考核指挥棒作用。
（五）全面加强队伍建设。提升员工凝聚力和向心力，传导**企业文化。在保障员工正常福利的同时，开展职工之家建设，组织职工运动会、员工健步走等各类集体活动，强化员工间的沟通交流，增强员工的幸福感和归属感。目前，**银行干部员工队伍稳定，大家干事创业的热情得到激发，风清气正的环境和氛围已经形成。
（六）加强培训和持证管理。积极组织落实内外部资格考试，针对内部岗位资格考试和外部银行从业考试进行专门辅导，切实提升员工专业知识水平。截至目前，全行岗位资格考试持证率为*％；
银行从业公司客户经理持证率为*％、零售客户经理持证率为*％，持证情况较去年有所增长。
（七）坚持党建引领发展。一是切实将“不忘初心、牢记使命”主题教育育常态化、制度化，制定党委理论中心组学习规则、计划，定期开展集体学习。二是积极组织多种形式的主题党日活动，先后组织与烟草、滨化等战略客户联合党建活动，密切了与战略客户合作关系；
带领全体党员先后来到沂蒙山、台儿庄组织“七一”主题党日学习教育活动，坚定了大家为社会主义事业奋斗终身的意志和决心。
（八）积极引领创先争优。通过争创“党员（团员）示范岗”、评选“**人”、“青年志愿者雷锋日活动”、“青春心向党、建功新时代”特别主题团日等活动，充分发挥共产党员、共青团员的的先锋模范和示范带头作用，切实提升了广大干部员工干事创业、奋勇争先的工作激情，在全行范围内营造出了勇于创新、攻坚克难、锐意进取、担当作为的工作作风和氛围，为推进全行各项业务高质量发展提供了人才保障。
下一步工作措施：
（一）合理推进人员本地化。**分行派驻我行交流干部共计*人，本地中层及以上干部*人，人员本地化过程中要坚持“德才兼备、适才适位”的用人原则，建立能上能下的干部任用机制；
持续加强营销队伍建设，提升营销人员占比，打造营销骨干团队；
开展员工梯队建设，建立与经营发展相匹配的骨干员工队伍。
（二）建立并完善人才竞争机制。逐步推行竞争上岗的做法，拓宽用人渠道。广泛吸纳优秀人才，实现人力资源的合理配置。通过公开报名、资格审查、选拔考试、群众评议、组织考察等程序进行，过程中应遵循公开、平等、竞争、择优的原则。对于符合条件的员工，根据其个人条件，将其配置到合适的岗位上去，做到人尽其才，充分调动员工的积极性。
（三）健全人才流动机制。根据员工工作实际，针对员工的特长、人事关系状况等对员工进行本系统内适应性交流，鼓励员工熟悉不同岗位的工作，选择适合自己的岗位。保持行内员工的合理流动，发挥其工作潜能，培养团队精神。
（四）建立健全激励机制。在员工中推行结构合理、管理良好的绩效付酬制度。采取多样化的分配方式，分配要体现重业绩，向优秀人才、高科技人才、关键岗位和一线人员倾斜的原则。健全的激励机制可使我行的薪酬和待遇对外具有竞争力，对内使员工感觉公平，达到稳定现有人才队伍，吸引外部人才的双重功效。
（五）构建“以人为本”的企业文化氛围。逐步建立起员工个人发展与银行发展目标相协调的机制，充分尊重员工的个性发展和合理要求，员工在个人职业发展得到充分保障的前提下能够增强对我行的归属意识，自觉地“以行为家”。同时通过各种渠道，让员工了解并认同银行的核心价值观，增强员工的责任感和自豪感，积极进取，开拓创新，敬业尽职。
（六）培养团队精神。全行工作是依靠各部门通力合作积极配合来完成的，因此，应建立领导与员工之间、员工与员工之间相互信任、相互支持、相互协作的关系。积极鼓励员工参与银行的管理，在和谐的工作环境中群策群力，充分发挥合力的效用，创造一个“众人拾柴火焰高”的工作氛围。
（七）建立完善可持续发展的培训计划。制定合理的员工培训计划，培训应紧密结合岗位需要，更加具有针对性与实用性，以此提高培训的效能。
总之，从构建适应可持续发展的人力资源管理体制出发，坚持解放思想，实事求是，以人为本的原则，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与全行共同发展。
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